Die Unabhängigen

UNTERNEHMENSKULTUR:

HBM Oktober 2012

Mit Un­wäg­bar­kei­ten und un­er­war­te­ten Er­eig­nis­sen ken­nen wir uns bei Pra­da aus. Ei­gent­lich woll­ten wir Ende Sep­tem­ber 2001 an die Bör­se ge­hen. Doch dann ka­men die An­schlä­ge vom 11. Sep­tem­ber, da­nach der zwei­te Golf­krieg, spä­ter die SARS-Epi­de­mie und vor ein paar Jah­ren noch eine glo­ba­le Kre­dit­kri­se. Wir ha­ben auf all die­se Er­eig­nis­se schnell und in­no­va­tiv rea­giert. Und im Juni 2011 war es dann so weit: Wir gin­gen in Hong­kong an die Bör­se. In den 90er Jah­ren dach­ten wir, un­se­re Zu­kunft hän­ge da­von ab, durch Über­nah­men in West­eu­ro­pa und in den USA Markt­an­tei­le hin­zu­zu­ge­win­nen. Heu­te kon­zen­trie­ren wir uns vor al­lem auf un­se­re Kern­mar­ken Pra­da und Miu Miu und auf Schwel­len­märk­te wie Chi­na. Wir ma­chen dort 22 Pro­zent un­se­res Um­sat­zes.
Pra­da ent­wi­ckel­te sich im ver­gan­ge­nen Jahr­zehnt trotz all der wid­ri­gen Um­stän­de so­li­de, wäh­rend vie­le an­de­re Mo­de­häu­ser zu kämp­fen hat­ten. Wir sind im­mer noch un­ab­hän­gig in ei­ner Bran­che, die zu­neh­mend von großen Lu­xus­gü­ter­kon­zer­nen do­mi­niert wird. Das hängt mit un­se­rer Or­ga­ni­sa­ti­ons­kul­tur zu­sam­men. Auch wenn wir un­se­re Plä­ne häu­fig än­dern muss­ten, ist die Art und Wei­se, wie wir un­ser Un­ter­neh­men füh­ren, im­mer gleich ge­blie­ben. Die Wer­te­grund­la­ge für un­se­re Ent­schei­dun­gen, un­se­re Or­ga­ni­sa­ti­ons­prin­zi­pi­en und die Art und Wei­se, wie wir mit­ein­an­der und mit un­se­ren Sta­ke­hol­dern kom­mu­ni­zie­ren - all das hat sich kaum ver­än­dert. Wenn es ein Er­folgs­re­zept gibt bei Pra­da, dann hat es mit die­sen Prin­zi­pi­en zu tun. Sie ha­ben mei­ner Mei­nung nach all­ge­mei­ne Gül­tig­keit und las­sen sich von je­dem Un­ter­neh­men an­wen­den.

KON­TROL­LE DURCH TRANS­PA­RENZ
Bei Pra­da gibt es kei­ne Ge­heim­nis­se. In vie­len Un­ter­neh­men se­hen es die Chefs ei­ner be­stimm­ten Kon­zern­funk­ti­on gar nicht gern, wenn sich ihre Leu­te mit Kol­le­gen aus an­de­ren Ab­tei­lun­gen aus­tau­schen. Das gilt für De­si­gn­chefs eben­so wie für Mer­chan­di­sing-Lei­ter. Sie wol­len un­be­dingt die Kon­trol­le be­hal­ten und ver­su­chen das zu er­rei­chen, in­dem sie Wis­sen für sich be­hal­ten und die Kom­mu­ni­ka­ti­on be­schrän­ken.
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