Die Kunst der Stra­te­gie­pla­nung

WISSENSCHAFT:

HBM Oktober 2012

Stra­te­gie­pla­ner sind stolz auf ihre Gründ­lich­keit. Ihre Stra­te­gi­en sol­len schließ­lich auf Zah­len, Fak­ten und aus­führ­li­chen Ana­ly­sen auf­bau­en und nicht auf va­gen Mei­nun­gen oder Vor­ur­tei­len. Je um­fang­rei­cher die Ta­bel­len, de­sto über­zeug­ter sind Un­ter­neh­men, dass dies auch er­reicht wird. All die Zah­len und all die Ana­ly­sen füh­len sich ein­fach wis­sen­schaft­lich an, und in der mo­der­nen Welt ist „wis­sen­schaft­lich“ gleich­be­deu­tend mit „gut“.
Aber wenn das stimmt, wa­rum ist das all­jähr­li­che Ri­tu­al der stra­te­gi­schen Pla­nung bei den ope­ra­ti­ven Ma­na­gern in den meis­ten großen und mitt­le­ren Un­ter­neh­men dann so un­be­liebt? Wa­rum nimmt es so viel Zeit in An­spruch und hat so ge­rin­ge Aus­wir­kun­gen auf das tat­säch­li­che Han­deln im Un­ter­neh­men? Wer die Ma­na­ger fragt, wird al­ler Wahr­schein­lich­keit nach auf eine tief sit­zen­de Frus­tra­ti­on sto­ßen: das Ge­fühl, dass stra­te­gi­sche Pla­nung in Wirk­lich­keit kei­ne neu­en Stra­te­gi­en her­vor­bringt, son­dern nur den Sta­tus quo fort­schreibt.
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