„Die versteckten Perlen finden“

INTERVIEW:

HBM September 2012

Der Ein­zel­han­del mit sei­nem Mas­sen­ge­schäft ana­ly­siert be­reits heu­te große Da­ten­men­gen, um kleins­te Be­darfs­lücken zu fin­den und den Pro­fit zu ma­xi­mie­ren. Doch im Ge­schäft zwi­schen Un­ter­neh­men ist das nicht üb­lich. Dort kennt ein gu­ter Ver­käu­fer all sei­ne Kun­den per­sön­lich. Loh­nen sich de­tail­lier­te Da­ten­ana­ly­sen im B2B-Ge­schäft über­haupt?
LEH­MITZ Es ist ein Irr­tum zu glau­ben, dass er­fah­re­ne Au­ßen­dienst­mit­ar­bei­ter mit ih­rem Bauch­ge­fühl im­mer rich­tig lie­gen. Das er­ken­nen Sie al­ler­dings erst, wenn Sie be­gin­nen, alle mög­li­chen ver­füg­ba­ren Da­ten und In­for­ma­tio­nen zu­sam­men­zu­tra­gen und mit­hil­fe sta­tis­ti­scher Me­tho­den sys­te­ma­tisch aus­zu­wer­ten. Dann aber kön­nen Sie auch im B2B-Ge­schäft ei­ni­ge Über­ra­schun­gen er­le­ben.
Was heißt das kon­kret? Wie kann das Aus­wer­ten von Da­ten bes­se­re Er­kennt­nis­se lie­fern als die per­sön­li­che Be­zie­hung des Ze­ment­ver­käu­fers zu sei­nen Be­ton­her­stel­lern?
LEH­MITZ Sie müs­sen be­gin­nen, Ihre Ver­kaufs­ge­bie­te un­ter dem Mi­kro­skop zu be­trach­ten. Ein Ze­men­ther­stel­ler be­han­delt zum Bei­spiel ganz Ost­eu­ro­pa als einen Markt und weiß, hier kann er etwa 2 bis 3 Pro­zent Wachs­tum er­war­ten. Die­se eher pau­scha­len Zah­len prä­gen dann Ziel­vor­ga­ben, Wachs­tum­ser­war­tun­gen, Pro­fi­ta­bi­li­täts­be­rech­nun­gen und der­glei­chen.
Wenn die Ver­ant­wort­li­chen aber ge­nau­er hin­se­hen und ein­zel­ne Sub­re­gio­nen oder so­gar Post­leit­zahl­be­rei­che ver­glei­chen, wer­den große Un­ter­schie­de deut­lich. Denn plötz­lich tau­chen Ge­bie­te auf, die Wachs­tums­ra­ten ha­ben, die Sie in Chi­na er­war­ten wür­den, aber nie­mals in Ost­eu­ro­pa. Um­ge­kehrt ent­de­cken Sie aber auch Ge­bie­te, die sta­gnie­ren oder so­gar schrump­fen.

Dass es in sei­nem Ge­biet schwie­rig ist, weiß doch auch der Ver­käu­fer, min­des­tens aber sein Chef.
LEH­MITZ Je­dem ein­zel­nen Au­ßen­dienst­ler ist das na­tür­lich für sei­ne ei­ge­ne Re­gi­on be­wusst. Aber die­ses Wis­sen be­rei­tet in der Re­gel nie­mand so auf, dass es auch für die zen­tra­le Ver­trie­bs­steue­rung auf Eu­ro­pa-Ebe­ne sicht­bar wird. Die ver­ant­wort­li­chen Ma­na­ger kön­nen des­halb gar nicht er­ken­nen, dass es ein­zel­ne be­son­ders wert­vol­le Mi­kro­märk­te gibt. Ih­nen fehlt die Trans­pa­renz. Und wenn es für den ein­zel­nen nicht so groß­ar­tig läuft, schlägt sich das eher in sei­ner Leis­tungs­be­ur­tei­lung nie­der. Die Er­kennt­nis­se wer­den sel­ten ge­nutzt, um die Kenn­grö­ßen der Ver­trie­bs­steue­rung zu hin­ter­fra­gen.

Was brau­chen Un­ter­neh­men für Da­ten, um lu­kra­ti­ve Mi­kro­märk­te auf­zu­spü­ren?
LEH­MITZ Zum einen sind das um­fas­sen­de Trans­ak­ti­ons­da­ten. Hier­zu ge­hört zum Bei­spiel die Pro­fi­ta­bi­li­tät ein­zel­ner Pro­duk­te und Kun­den in ein­zel­nen Mi­kro­märk­ten. Dazu soll­ten die Ver­trieb­ler zum Bei­spiel un­ter­su­chen, was für Pro­dukt­bün­del die ein­zel­nen Kun­den kau­fen, wie lan­ge sie schon Ab­neh­mer sind, an wel­cher Po­si­ti­on der Wert­schöp­fungs­ket­te sie sich be­fin­den. Wenn Sie 10 bis 15 sol­cher Da­ten­sät­ze über einen län­ge­ren Zeit­raum mit Preis und Ab­satz oder auch ex­ter­nen Markt­da­ten von Dienst­leis­tern wie Niel­sen kom­bi­nie­ren, be­ginnt es span­nend zu wer­den.
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