Fit für globale Kunden

BEST PRACTICE:

HBM September 2012

Im Jahr 2005 kon­zen­trier­te sich Al­ta­na auf die glo­ba­le Kun­den­be­treu­ung. Zwei Ent­wick­lun­gen be­droh­ten die Stel­lung des Spe­zial­che­mi­ka­li­en­her­stel­lers als Zu­lie­fe­rer von Lack- und Kos­me­tik­her­stel­lern, Kunst­stoff­pro­du­zen­ten und an­de­ren In­dus­trie­zwei­gen. Lang­sam, aber ste­tig ver­än­der­te sich die Kun­den­struk­tur. Durch die in vie­len Bran­chen statt­fin­den­de Kon­so­li­die­rung sank die Zahl klei­ne­rer Kun­den, grö­ße­re be­ka­men mehr Markt­macht.
Par­al­lel zu die­ser Ent­wick­lung re­du­zier­ten große Kun­den kon­se­quent die Zahl ih­rer Lie­fe­ran­ten. Markt­ana­ly­sen pro­gno­s­ti­zier­ten, dass im zu er­war­ten­den Ver­drän­gungs­wett­be­werb nur eine Hand­voll Zu­lie­fe­rer das Ren­nen ma­chen wür­de. Aus Sicht der Kun­den wa­ren das vor al­lem jene Fir­men, bei de­nen die Ein­käu­fer nur mit An­sprech­part­nern zu tun ha­ben, die das gan­ze Un­ter­neh­men ver­tre­ten. Zu­gleich er­war­te­ten die­se Groß­ab­neh­mer ef­fi­zi­en­te Pro­zes­se und eine rei­bungs­lo­se Zu­sam­men­ar­beit bei der ge­mein­sa­men Ent­wick­lung neu­er Pro­duk­te. Woll­te Al­ta­na wei­ter­hin in der ers­ten Liga mit­spie­len, muss­te sich das Un­ter­neh­men auf die­se An­for­de­run­gen ein­stel­len. An­sons­ten droh­te der Che­mie­her­stel­ler sei­ne füh­ren­de Rol­le an ak­ti­ve­re Mit­be­wer­ber zu ver­lie­ren.
Um sei­ne Wett­be­wer­bs­po­si­ti­on nach­hal­tig zu si­chern, ent­schied das Ma­na­ge­ment des­halb, das Ge­schäft mit glo­ba­len Kun­den ak­tiv zu för­dern. Das sind die­je­ni­gen in­ter­na­tio­nal ak­ti­ven Ab­neh­mer, die für Al­ta­na stra­te­gisch wich­tig sind und die von ih­ren Lie­fe­ran­ten für be­stimm­te Re­gio­nen oder welt­weit eine ein­heit­li­che und ko­or­di­nier­te Be­treu­ung for­dern. Al­ta­na plan­te nun, das Um­satz­po­ten­zi­al die­ser Groß­ab­neh­mer stär­ker aus­zu­schöp­fen.
Al­ler­dings ist die dazu er­for­der­li­che Neu­aus­rich­tung des Ver­trie­bs al­les an­de­re als leicht. Ko­au­tor Chri­stoph Senn hat an der Co­lum­bia Busi­ness School und der Uni­ver­si­tät St. Gal­len in di­ver­sen Stu­di­en und Be­ra­tungs­pro­jek­ten das glo­ba­le Kun­den­ge­schäft von über 300 Un­ter­neh­men un­ter­sucht. Sie stamm­ten aus Bran­chen wie Ma­schi­nen­bau, Che­mie, In­for­ma­ti­ons­tech­nik, Kon­sum­gü­ter, Lo­gis­tik und Ban­ken. Dar­un­ter wa­ren so­wohl große Fir­men wie Coca-Cola, DHL, Hen­kel oder Mi­cro­soft als auch klei­ne­re wie Acu­tro­nic, ein Schwei­zer Her­stel­ler von Be­we­gungs­si­mu­la­to­ren für die Luft- und Raum­fahrt, oder die eben­falls in der Schweiz an­säs­si­ge Fil­trox, ein in­ter­na­tio­nal tä­ti­ger An­bie­ter von Fil­tra­ti­ons­lö­sun­gen für Braue­rei­en und Ge­trän­ke­her­stel­ler.
Die Quint­es­senz: Er­folg mit glo­ba­len Kun­den ba­siert auf Durch­hal­te­ver­mö­gen, lang­fris­ti­gen In­ves­ti­tio­nen, be­reichs­über­grei­fen­der Ko­or­di­na­ti­on und vor al­lem ei­ner schritt­wei­se über Jah­re ge­plan­ten Um­set­zung an­stel­le ei­nes schnel­len, um­fas­sen­den Ver­än­de­rungs­pro­jekts. Es zeig­te sich in den Un­ter­su­chun­gen, dass vor­wie­gend klei­ne­re und mit­tel­große Un­ter­neh­men die Kom­ple­xi­tät die­ser Auf­ga­be un­ter­schät­zen. Sie ha­ben oft große Pro­ble­me, die­sen Pro­zess er­folg­reich durch­zu­hal­ten. So dau­ert es bis zu zehn Jah­re, bis das glo­ba­le Kun­den­ge­schäft wirk­lich im ge­sam­ten Un­ter­neh­men ver­an­kert ist. So­gar Bran­chen­rie­sen wie Xe­r­ox brauch­ten für die­sen Pro­zess 15 Jah­re, IBM hat es in 12 Jah­ren ge­schafft.
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