Das optimale Budget

ETATPLANUNG:

HBM September 2012

Wenn Ver­trie­bs­lei­ter mit ih­ren Füh­rungs­teams über die Bud­gets für Mar­ke­ting und Ver­trieb dis­ku­tie­ren, geht es häu­fig hoch her. Denn je­der der be­trof­fe­nen Ma­na­ger möch­te gern für sei­ne Ak­ti­vi­tä­ten mög­lichst viel Geld be­kom­men. Häu­fig set­zen sich die­je­ni­gen durch, die sich be­son­ders gut dar­stel­len kön­nen. In großen mul­ti­na­tio­na­len Un­ter­neh­men kann die­se Auf­ga­be sehr kom­plex wer­den, da dort die Mit­tel für ein­zel­ne Pro­dukt­be­rei­che, Län­der und Mar­ke­ting­in­stru­men­te auf­zu­tei­len sind. So müs­sen zum Bei­spiel bei dem Phar­maun­ter­neh­men Bayer He­al­th­care Bud­gets für 36 Pro­dukt-Län­der-Kom­bi­na­tio­nen (wie zum Bei­spiel der Blut­druck­sen­ker Adalat in Frank­reich) und sechs Mar­ke­ting­in­stru­men­te (wie Ver­kaufs­be­su­che oder Zeit­schrif­ten­wer­bung) fest­ge­legt wer­den, ins­ge­samt also für 216 Ein­hei­ten.
Eine ein­fa­che, durch Markt­da­ten be­leg­te Ent­schei­dungs­hil­fe wäre in die­sen Fäl­len sehr hilf­reich. Das gilt auch für die Dis­kus­sio­nen mit dem Fi­nanz­chef, der schon aus Prin­zip dar­auf drän­gen wird, die Kos­ten im Ver­trieb zu sen­ken. Durch eine Ar­gu­men­ta­ti­on, die auf Kenn­zah­len be­ruht, wird er sich eher vom Ge­gen­teil über­zeu­gen las­sen. Im Rah­men mei­ner For­schungs­ar­bei­ten habe ich Nä­he­rungs­wer­te er­mit­telt, die mit­hil­fe gän­gi­ger Be­rech­nungs­for­meln zu ei­nem schnel­len Über­blick über die nö­ti­ge Bud­ge­tan­pas­sung füh­ren. Die fol­gen­den Schrit­te zei­gen, wie das funk­tio­niert.

1. DIE VER­KAUFS­ELAS­TI­ZI­TÄT
Zu­nächst ein­mal müs­sen die Ver­trie­bs­leu­te wis­sen, in wel­chem Maß Um­satz und Ab­satz sich ver­än­dern, wenn sie das Au­ßen­dienst­bud­get er­hö­hen. Ein üb­li­ches Maß für die He­bel­wir­kung von Mar­ke­ting­in­stru­men­ten ist die Elas­ti­zi­tät. Im Mar­ke­ting wird die­se Kenn­grö­ße schon lan­ge ge­nutzt, um zum Bei­spiel Vor­her­sa­gen über die Nach­fra­ge­än­de­rung nach ei­ner Preis­er­hö­hung oder -sen­kung zu tref­fen. Eine für den Ver­trieb nütz­li­che Va­ri­an­te ist die Ver­kaufs­elas­ti­zi­tät. Das ist der Quo­ti­ent aus pro­zen­tua­ler Än­de­rung des Um­sat­zes und pro­zen­tua­ler Än­de­rung des Au­ßen­dienst­bud­gets. Wenn zum Bei­spiel ein Ver­trie­bs­lei­ter eine Um­satz­stei­ge­rung von 6 Pro­zent er­zielt, nach­dem er sein Au­ßen­dienst­bud­get um 20 Pro­zent er­höht hat, dann hät­te die Elas­ti­zi­tät den Wert 0,3. Mit die­ser Kenn­zahl kann das Ma­na­ge­ment ab­schät­zen, wel­che Ein­heit ef­fek­ti­ver ar­bei­tet, also bes­ser in der Lage ist, aus zu­sätz­li­chen Bud­gets Um­sät­ze zu ge­ne­rie­ren. Je grö­ßer die­ser Wert ist, de­sto stär­ker er­höht die In­ves­ti­ti­on ei­nes be­stimm­ten Be­trags in den Au­ßen­dienst den Um­satz.
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