Der Wert fairer Preise

PREISPOLITIK:

HBM August 2012

Die Art und Wei­se, wie die meis­ten Un­ter­neh­men heut­zu­ta­ge Geld ver­die­nen, ist nicht nur fehl­ge­lei­tet, son­dern ge­ra­de­zu zer­stö­re­risch. Von Ver­si­che­run­gen und Fi­nanz­dienst­leis­tern bis zu Te­le­kom­mu­ni­ka­ti­ons­an­bie­tern und Flug­ge­sell­schaf­ten, alle ver­su­chen bei je­der Trans­ak­ti­on her­aus­zu­ho­len, was mög­lich ist. Zum Bei­spiel die Flug­ge­sell­schaf­ten: So­bald ein Kun­de ein Ticket ge­kauft hat, be­ginnt ein lang­sa­mes Aus­blu­ten. Mehr Platz für die Bei­ne? Kos­tet ex­tra. Ein Ge­päck­stück auf­ge­ben? Zah­len, bit­te. Kopf­kis­sen, et­was zu es­sen? Hier ist die Rech­nung. In der Ver­gan­gen­heit mag die­ser eher kon­fron­ta­ti­ve An­satz funk­tio­niert ha­ben. Doch die Kon­su­men­ten von heu­te neh­men Prei­se nicht mehr ein­fach so hin. Sie su­chen und ver­brei­ten In­for­ma­tio­nen dar­über und nut­zen so­zia­le On­li­ne-Diens­te, um sich über in ih­ren Au­gen un­faire Prak­ti­ken zu be­schwe­ren. Und sie zö­gern nicht, Un­ter­neh­men, die es über­trie­ben ha­ben, den Rücken zu­zu­wen­den (sie­he Gra­fik „Prei­se als Bot­schaft“) .
Die fol­gen­den Bei­spie­le il­lus­trie­ren die har­schen Re­ak­tio­nen auf un­an­ge­mes­sen ag­gres­si­ve Preis­ent­schei­dun­gen von Un­ter­neh­men:
? Als die Bank of Ame­ri­ca im Sep­tem­ber 2011 die Ein­füh­rung ei­ner mo­nat­li­chen Ge­bühr von fünf Dol­lar für Scheck­kar­ten an­kün­dig­te, war der öf­fent­li­che Auf­schrei so groß, dass die Bank den Plan schnell wie­der auf­gab. Aber da war der Scha­den schon an­ge­rich­tet: Bis zum Jah­res­en­de wur­den 20 Pro­zent mehr Kon­ten ge­kün­digt als im sel­ben Zeit­raum 2010.
? Im Juli 2011 er­höh­te die On­li­ne-Vi­deo­thek Net­flix die Prei­se für Kun­den, die so­wohl DVDs aus­lie­hen als auch Stre­ams über das In­ter­net an­sa­hen, um 60 Pro­zent. Dar­auf­hin kün­dig­ten 800 000 Nut­zer ihr Abon­ne­ment; die Markt­ka­pi­ta­li­sie­rung des Un­ter­neh­mens brach um mehr als 70 Pro­zent ein.
? Als Marks & Spencer im Jahr 2008 die Prei­se für grö­ße­re BHs um zwei Pfund er­höh­te und da­mit die Kun­den ver­är­ger­te, ver­tei­dig­te der bri­ti­sche Ein­zel­händ­ler den Schritt zu­nächst mit dem Ver­weis auf die hö­he­ren Kos­ten. Als sich der Pro­test dann in so­zia­len Me­di­en zu ver­brei­ten be­gann, gab das Un­ter­neh­men nach, ga­ran­tier­te „einen Preis für alle Grö­ßen“ und gab einen Mo­nat lang 25 Pro­zent Ra­batt auf alle BHs.
Die Her­aus­for­de­rung (und die Chan­ce) für die Un­ter­neh­men ist groß: Ver­brau­cher leh­nen nicht ein­fach nur frag­wür­di­ge Prei­se ab, son­dern ganz grund­sätz­lich die Art und Wei­se, wie Un­ter­neh­men Geld ver­die­nen.
Das Pro­blem: Tra­di­tio­nell ge­hen Un­ter­neh­men da­von aus, dass der auf ei­nem be­stimm­ten Markt vor­han­de­ne Wert fest vor­ge­ge­ben ist. Also müs­sen sie mit ih­ren Kun­den dar­um kämp­fen, mög­lichst viel von die­sem Ku­chen ab­zu­be­kom­men - was sie sich selbst si­chern, geht den Kun­den ver­lo­ren und um­ge­kehrt. Oben­drein sind Un­ter­neh­men der An­sicht, dass der ge­sam­te Wert ei­gent­lich ih­nen zu­steht und dass sie des­halb im­mer so viel ver­lan­gen kön­nen, wie es der Markt ge­ra­de noch zu­lässt. Prei­se sind für sie ein rei­nes Op­ti­mie­rungs­pro­blem, die Preis­fin­dung ist me­cha­nisch auf Ge­winn aus­ge­rich­tet und nutzt rou­ti­niert jeg­li­che Schwä­che auf Sei­ten der Kun­den aus - In­for­ma­ti­ons- und Ver­ständ­nis­pro­ble­me eben­so wie be­grenz­te Auf­merk­sam­keit oder be­schränk­te Aus­wahl­mög­lich­kei­ten.
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