Aus eigener Kraft wachsen

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HBM August 2012

Unter­neh­men ver­lie­ren im Lau­fe der Zeit an Wachs­tums­kraft - das ist et­was ganz All­täg­li­ches. CEOs wer­ten das oft als An­zei­chen da­für, dass ihre Or­ga­ni­sa­ti­on im Ent­wick­lungs­zy­klus fort­ge­schrit­ten ist. Ir­gend­wann ma­chen sie sich nicht ein­mal mehr die Mühe, wei­ter nach Po­ten­zi­al für or­ga­ni­sches Wachs­tum zu su­chen. Statt­des­sen set­zen sie nur noch auf Über­nah­men. Man­che kau­fen klei­ne Fir­men in Se­rie, an­de­re hal­ten nach ei­nem großen trans­for­ma­ti­ven Zu­sam­menschluss Aus­schau, mög­lichst mit ei­nem wachs­tums­star­ken Wett­be­wer­ber. Doch wer als CEO das or­ga­ni­sche Wachs­tum auf­gibt oder die Ver­ant­wor­tung da­für an die Ge­schäfts­be­rei­che de­le­giert, macht einen großen Feh­ler. Und zwar aus drei Grün­den.
Ers­tens sind Über­nah­men nur er­folg­reich, wenn der Käu­fer das or­ga­ni­sche Wachs­tum des neu hin­zu­ge­kom­me­nen Un­ter­neh­mens för­dern kann. Theo­re­tisch ist es zwar mög­lich, Über­nah­men aus­schließ­lich durch Kos­ten­sy­n­er­gi­en zu recht­fer­ti­gen und aus die­ser Mo­ti­va­ti­on ein Un­ter­neh­men nach dem an­de­ren zu schlu­cken. Aber die Sta­tis­tik zeigt, dass sich nur bei 36 Pro­zent der Über­nah­men aus­rei­chend Syn­er­gi­en rea­li­sie­ren las­sen, um den Auf­preis zu de­cken, den der Käu­fer be­zahlt hat. In den üb­ri­gen 64 Pro­zent der Fäl­le liegt die jähr­li­che Ak­ti­en­ren­di­te (Kur­s­stei­ge­rung plus Di­vi­den­den­aus­schüt­tung) im Durch­schnitt bei mi­nus 2 Pro­zent. Die In­ves­to­ren kön­nen durch­aus zwi­schen Un­ter­neh­men un­ter­schei­den, die durch ihre Über­nah­men or­ga­ni­sches Wachs­tum rea­li­sie­ren, und sol­chen, die le­dig­lich grö­ßer wer­den. Frü­her oder spä­ter müs­sen selbst Se­ri­en­käu­fer ler­nen, aus ei­ge­ner Kraft zu wach­sen.
Zwei­tens be­steht die Ge­fahr, dass ein Un­ter­neh­men schnell sei­nen Fo­kus ver­liert, wenn der Chef die Ver­ant­wor­tung für das or­ga­ni­sche Wachs­tum nach un­ten de­le­giert. In den meis­ten Fäl­len küm­mert sich die Kon­zern­zen­tra­le um die großen Li­ni­en: Fu­sio­nen und Über­nah­men durch­füh­ren, die nächs­te un­ter­neh­me­ri­sche In­itia­ti­ve ent­wi­ckeln, an Missi­on und Vi­si­on fei­len und Zie­le für die ope­ra­ti­ven Be­rei­che fest­le­gen. Um das or­ga­ni­sche Wachs­tum müs­sen sich da­ge­gen die Lei­ter der ein­zel­nen Ge­schäfts­be­rei­che küm­mern, selbst in Un­ter­neh­men, de­ren Chefs gern be­to­nen, wie ernst sie das The­ma neh­men. Die Spar­ten­lei­ter su­chen in der Re­gel nach schnel­len und leicht zu rea­li­sie­ren­den Zu­wäch­sen in an­gren­zen­den Märk­ten: neue Kun­den­grup­pen er­schlie­ßen, wei­te­re Ver­trie­bs­kanä­le nut­zen und das Pro­dukt­port­fo­lio er­wei­tern. Nach kur­z­er Zeit mer­ken sie, dass sol­che In­itia­ti­ven kei­ne lang­fris­ti­ge Ren­di­te brin­gen und zu­dem auch die ope­ra­ti­ve Struk­tur im­mer kom­pli­zier­ter ma­chen. Wenn je­der Ge­schäfts­be­reich se­pa­rat ex­pan­diert, ent­steht ein Kon­zern, in dem vie­le Ak­ti­vi­tä­ten und In­ves­ti­tio­nen mehr­fach statt­fin­den und der mit ei­nem im­mer we­ni­ger zu­sam­men­hän­gen­den Sam­mel­su­ri­um an Ge­schäfts­be­rei­chen, Pro­dukt­pa­let­ten und Fä­hig­kei­ten zu kämp­fen hat.
Drit­tens wird die Welt­wirt­schaft so schnell kei­nen ra­san­ten Boom mehr er­le­ben. Die Zin­sen kön­nen nicht mehr wei­ter sin­ken, den Ver­brau­chern fehlt das Geld, um zu kon­su­mie­ren, und die hoch ver­schul­de­ten Staa­ten kön­nen sich kei­ne groß an­ge­leg­ten Kon­junk­tur­pro­gram­me zur Schaf­fung von Ar­beitsplät­zen mehr leis­ten. Das Wachs­tum durch Über­nah­men wird also an­ders als in den ver­gan­ge­nen 30 Jah­ren nicht mehr von ei­nem ma­kro­öko­no­mi­schen Rücken­wind vor­an­ge­trie­ben, und das or­ga­ni­sche Wachs­tum nach dem üb­li­chen Klein-Klein dürf­te wohl auch nie­man­den mehr be­ein­dru­cken.
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