Geliebter Feind

SELBSTMANAGEMENT:

HBM Juli 2012

John Clen­de­nin hat­te ge­ra­de sei­nen Mas­ter von der Busi­ness School in der Ta­sche, als er sei­nen ers­ten Ma­na­ger­pos­ten in der Ab­tei­lung für Er­satz­tei­le und Zu­be­hör bei Xe­r­ox an­trat. Man sah ihm auf den ers­ten Blick an, dass er ein Au­ßen­sei­ter war: Die rosa Hem­den und brau­nen An­zü­ge des jun­gen Afro­ame­ri­ka­ners und ehe­ma­li­gen Ma­ri­ne­sol­da­ten nah­men sich in­mit­ten der tra­di­tio­nell in Grau und Schwarz ge­hal­te­nen Busi­ness­klei­dung sei­ner neu­en Kol­le­gen wie ein Fremd­kör­per aus. „Es war nicht zu über­se­hen, dass ich an­ders war“, er­in­nert er sich. Den­noch muss­te er in sei­ner neu­en Po­si­ti­on ein Team lei­ten, des­sen Mit­ar­bei­ter zum Teil schon seit Jah­ren bei Xe­r­ox ar­bei­te­ten.
Ei­ner sei­ner di­rek­ten Un­ter­ge­be­nen war Tom Gun­ning, der be­reits seit 20 Jah­ren zum Un­ter­neh­men ge­hör­te. Gun­ning fand, dass er sich bes­ser für Clen­den­ins Pos­ten ge­eig­net hät­te als ein jun­ger Ne­w­co­mer, der von Tech­nik kei­ne Ah­nung hat­te. Au­ßer­dem hat­te Gun­ning eine Men­ge gu­ter Kum­pel in Clen­den­ins Team. Des­halb be­grüß­ten die Team­mit­glie­der Clen­de­nin in den ers­ten Ta­gen mit ziem­lich ge­zwun­ge­nem Lä­cheln und tu­schel­ten hin­ter sei­nem Rücken. „Ich wuss­te: Die­se Leu­te wa­ren nicht be­geis­tert über mein Kom­men“, er­in­nert Clen­de­nin sich, ob­wohl er da­mals kei­nes­wegs nach Kon­tra­hen­ten Aus­schau hielt.
Er war zu Recht miss­trau­isch. Wenn Sie schon ein­mal einen Ri­va­len am Ar­beits­platz hat­ten - einen Kol­le­gen, der sich durch Ihre Kom­pe­tenz be­droht fühl­te, einen Chef, der Ihre gu­ten Ide­en nicht an­er­ken­nen woll­te, oder einen Un­ter­ge­be­nen, der Ihre Füh­rungs­po­si­ti­on zu un­ter­gra­ben ver­such­te -, wis­sen Sie, dass so eine Dy­na­mik ka­ta­stro­pha­le Aus­wir­kun­gen auf Ihre Kar­rie­re und Ihr Team oder so­gar auf das gan­ze Un­ter­neh­men ha­ben kann. Wenn Mit­ar­bei­ter in ei­ner of­fi­zi­el­len oder in­of­fi­zi­el­len Macht­po­si­ti­on Sie be­kämp­fen, ge­lingt Ih­nen wo­mög­lich nichts Sinn­vol­les mehr - oder Sie er­hal­ten zu­min­dest kei­ne An­er­ken­nung da­für. Und selbst wenn Sie es schaf­fen, die Ober­hand zu be­hal­ten, ist eine feind­se­li­ge Be­zie­hung am Ar­beits­platz doch zwangs­läu­fig eine Be­las­tung für Sie und Ihr Team, kos­tet wert­vol­le Ener­gie, er­schwert Fort­schrit­te und lenkt Ihre Mit­ar­bei­ter vom Er­rei­chen der Zie­le ab.
Da Ri­va­li­tä­ten so de­struk­tiv sein kön­nen, kann man sie nicht ein­fach igno­rie­ren, um­ge­hen oder ir­gend­wie ver­su­chen, sie un­ter Kon­trol­le zu hal­ten. Er­folg­rei­che Füh­rungs­per­sön­lich­kei­ten ver­ste­hen es, Ri­va­len zu Ver­bün­de­ten zu ma­chen - und stär­ken so ihre Po­si­ti­on, ihr Netz­werk und ihre Kar­rie­re. Also be­trach­ten Sie sol­che ne­ga­ti­ven Be­zie­hun­gen nicht als chro­ni­sche Krank­heit, die man wohl oder übel er­tra­gen muss, son­dern als Wun­de, die Sie be­han­deln soll­ten, um ein ge­sun­des Ar­beits­le­ben füh­ren zu kön­nen.
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