Die sechs Mythen der Pro­dukt­ent­wick­lung

INNOVATION:

HBM Juli 2012

Z eit- und Kos­ten­plä­ne ein­zu­hal­ten ist für die meis­ten Ma­na­ger in der Pro­dukt­ent­wick­lung eine kaum zu be­wäl­ti­gen­de Auf­ga­be: Ge­nü­gend Res­sour­cen ste­hen ih­nen fast nie zur Ver­fü­gung, trotz­dem ver­lan­gen die Chefs kon­kre­te Ter­mi­ne und Zwi­schen­er­geb­nis­se. Also for­dern die Ma­na­ger von ih­ren Teams noch mehr Spar­sam­keit, noch de­tail­lier­te­re Plä­ne so­wie noch we­ni­ger Ab­wei­chun­gen vom Plan und we­ni­ger Ver­schwen­dung. Die­ser An­satz mag viel­leicht bei der Sa­nie­rung in­ef­fi­zi­en­ter Pro­duk­ti­ons­stät­ten hel­fen - bei der Pro­dukt­ent­wick­lung ist er eher schäd­lich.
Tat­säch­lich be­han­deln vie­le Un­ter­neh­men ihre Pro­dukt­ent­wick­lung so, als lie­fe sie mehr oder we­ni­ger ge­nau­so ab wie die Fer­ti­gung. Da­bei gibt es grund­le­gen­de Un­ter­schie­de zwi­schen bei­den: Bei der Her­stel­lung von phy­si­schen Ob­jek­ten geht es um wie­der­hol­ba­re Ar­beits­schrit­te, Tä­tig­kei­ten sind weit­ge­hend vor­her­sag­bar, und die pro­du­zier­ten Din­ge kön­nen zu ei­ner be­stimm­ten Zeit nur an ei­nem Ort sein. Bei der Pro­dukt­ent­wick­lung da­ge­gen gibt es vie­le ein­ma­li­ge Auf­ga­ben, die An­for­de­run­gen än­dern sich stän­dig, und das Er­geb­nis der Ar­beit ist nur In­for­ma­ti­on. Ein Gut, das durch­aus an vie­len Or­ten gleich­zei­tig sein kann. Das hängt auch da­mit zu­sam­men, dass Sys­te­me für com­pu­ter­ge­stütz­te Kon­struk­ti­on (CAD) und Si­mu­la­tio­nen in­zwi­schen weit­ver­brei­tet sind und dass Soft­wa­re zu­neh­mend Teil phy­si­scher Pro­duk­te ist.
Dass die­se wich­ti­gen Un­ter­schie­de häu­fig nicht ge­se­hen wer­den, hat das Ent­ste­hen meh­re­rer Irr­tü­mer be­güns­tigt, die sich ne­ga­tiv auf Pla­nung, Um­set­zung und Be­wer­tung von Pro­jek­ten in der Pro­dukt­ent­wick­lung aus­wir­ken. Zu­sam­men ha­ben die Au­to­ren die­ses Ar­ti­kels mehr als 50 Jah­re Er­fah­rung dar­in, Un­ter­neh­men bei der Pro­dukt­ent­wick­lung zu be­ob­ach­ten und zu be­ra­ten. Die er­wähn­ten falschen Vor­stel­lun­gen - und wei­te­re, für die es an­de­re Grün­de gibt - sind uns da­bei in vie­len sehr un­ter­schied­li­chen Bran­chen be­geg­net, dar­un­ter etwa Halb­lei­ter, Auto, Kon­su­m­elek­tro­nik, Me­di­zin­tech­nik, Soft­wa­re und Fi­nanz­dienst­leis­tun­gen. In die­sem Bei­trag wol­len wir sie er­klä­ren und Vor­schlä­ge ma­chen, wie sich die da­durch ent­ste­hen­den Pro­ble­me lö­sen las­sen.

MY­THOS 1: HOHE RES­SOUR­CEN­AUS­LAS­TUNG BRINGT BES­SE­RE ER­GEB­NIS­SE
So­wohl in der For­schung als auch in un­se­rer Be­ra­tungs­ar­beit ha­ben wir fest­ge­stellt, dass die über­wäl­ti­gen­de Mehr­heit der Un­ter­neh­men ver­sucht, ihre Res­sour­cen in der Pro­dukt­ent­wick­lung voll aus­zu­las­ten (Be­fra­gun­gen in Ma­na­ge­ment­kur­sen am Ca­li­for­nia In­sti­tu­te of Tech­no­lo­gy zei­gen zum Bei­spiel, dass Pro­dukt­ent­wick­lungs­ma­na­ger die ver­füg­ba­re Ka­pa­zi­tät im Schnitt zu mehr als 98 Pro­zent nut­zen). Die Über­le­gung da­hin­ter scheint of­fen­sicht­lich: Pro­jek­te dau­ern län­ger, wenn die Mit­ar­bei­ter nicht 100 Pro­zent ih­rer Zeit da­für ein­set­zen. Eine gut aus­ge­las­te­te Ent­wick­lungs­ab­tei­lung muss des­halb deut­lich schnel­ler und ef­fi­zi­en­ter sein als eine, die ihr Per­so­nal we­ni­ger in­ten­siv ein­setzt.
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