Führung ist Konversation

KOMMUNIKATION:

HBM Juli 2012

Der Ma­na­ge­men­t­an­satz von Be­fehl und Kon­trol­le („Com­mand and Con­trol“) hat sich in den ver­gan­ge­nen Jah­ren als im­mer we­ni­ger prak­ti­ka­bel er­wie­sen. Glo­ba­li­sie­rung, neue Tech­no­lo­gi­en, ver­än­der­te Wert­schöp­fungs­pro­zes­se und neue For­men der Kom­mu­ni­ka­ti­on mit den Kun­den ha­ben die Ef­fi­zi­enz ei­nes rein be­fehls­ge­präg­ten Top-down-Füh­rungs­mo­dells er­heb­lich ver­rin­gert.
Was aber kann das alte Mo­dell in Zu­kunft er­set­zen? Die Ant­wort auf die­se Fra­ge liegt - zu­min­dest teil­wei­se - in der Art, wie Füh­rungs­kräf­te die Kom­mu­ni­ka­ti­on in ih­rem Un­ter­neh­men steu­ern, wie sie also mit dem In­for­ma­ti­ons­fluss an ihre Mit­ar­bei­ter, von ih­ren Mit­ar­bei­tern und zwi­schen den Mit­ar­bei­tern um­ge­hen. Die tra­di­tio­nel­le Un­ter­neh­mens­kom­mu­ni­ka­ti­on wird ei­nem dy­na­mi­sche­ren, an­spruchs­vol­le­ren Pro­zess wei­chen müs­sen (sie­he Kas­ten „Neue Trends in der Füh­rungs­kom­mu­ni­ka­ti­on“) . Die­ser Pro­zess zeich­net sich in ers­ter Li­nie durch Dia­log aus.
Zu die­sem Schluss sind wir durch un­ser ak­tu­el­les For­schungs­pro­jekt ge­kom­men, das sich auf die Lage der Un­ter­neh­mens­kom­mu­ni­ka­ti­on im 21. Jahr­hun­dert kon­zen­triert. Mehr als zwei Jah­re lang in­ter­view­ten wir Kom­mu­ni­ka­ti­ons­pro­fis und Top­füh­rungs­kräf­te aus ganz un­ter­schied­li­chen Un­ter­neh­men - große und klei­ne, nam­haf­te Kon­zer­ne und Start-ups, ge­win­n­ori­en­tier­te und ge­mein­nüt­zi­ge, US-ame­ri­ka­ni­sche und in­ter­na­tio­na­le. Bis heu­te ha­ben wir fast 150 Men­schen aus mehr als 100 Un­ter­neh­men be­fragt. Die Teil­neh­mer un­se­rer Stu­die be­rich­te­ten im­pli­zit wie ex­pli­zit von ih­ren Be­mü­hun­gen, mit ih­ren Mit­ar­bei­tern Ge­sprä­che zu füh­ren oder die Ge­sprächs­kul­tur in ih­ren Un­ter­neh­men vor­an­zu­trei­ben. Die Er­kennt­nis­se und Bei­spie­le aus die­ser Un­ter­su­chung ha­ben uns ge­hol­fen ein Füh­rungs­mo­dell zu ent­wi­ckeln, das wir „Un­ter­neh­mens­kon­ver­sa­ti­on“ nen­nen.
Er­folg­rei­che Füh­rungs­kräf­te kom­mu­ni­zie­ren heu­te, so ha­ben wir her­aus­ge­fun­den, mit ih­ren Mit­ar­bei­tern auf eine Art, die eher an ein nor­ma­les Ge­spräch zwi­schen zwei Men­schen als an die An­wei­sun­gen ei­nes Vor­ge­setz­ten er­in­nert. Au­ßer­dem in­iti­ie­ren sie neue Ver­hal­tens­wei­sen und för­dern kul­tu­rel­le Nor­men, die das gan­ze Un­ter­neh­men für Fra­gen der Ge­sprächs­füh­rung sen­si­bi­li­sie­ren. Der größ­te Vor­teil die­ses An­sat­zes be­steht dar­in, dass er ei­nem großen oder wach­sen­den Un­ter­neh­men er­laubt, wie ein klei­nes zu funk­tio­nie­ren. In­dem Füh­rungs­kräf­te mit ih­ren Mit­ar­bei­tern spre­chen und ih­nen nicht ein­fach Be­feh­le er­tei­len, kön­nen sie in ih­rem Un­ter­neh­men ei­ni­ge Vor­tei­le auf­recht­er­hal­ten oder neu be­le­ben, dank de­ren Start-ups ihre eta­blier­ten Kon­kur­ren­ten über­flü­geln. Dazu ge­hö­ren ope­ra­ti­ve Fle­xi­bi­li­tät, ein ho­hes Maß an Mit­ar­bei­te­ren­ga­ge­ment und eine straf­fe stra­te­gi­sche Aus­rich­tung.
Bei der Ent­wick­lung un­se­res Mo­dells ha­ben wir vier Ele­men­te der Un­ter­neh­mens­kon­ver­sa­ti­on iden­ti­fi­ziert, die die wich­tigs­ten Ei­gen­schaf­ten zwi­schen­mensch­li­cher Kom­mu­ni­ka­ti­on wi­der­spie­geln: Ver­traut­heit, In­ter­ak­ti­vi­tät, Ein­be­zie­hung und Ziel­set­zung. Füh­rungs­kräf­te, die ihr Un­ter­neh­men mit­hil­fe kon­ver­sa­ti­ons­ori­en­tier­ter Me­tho­den stär­ken wol­len, müs­sen nicht zwin­gend alle vier Merk­ma­le er­fül­len. Wir ha­ben in un­se­rer Stu­die je­doch ent­deckt, dass die­se Ei­gen­schaf­ten sich in der Re­gel ge­gen­sei­tig ver­stär­ken und sich letzt­lich zu ei­nem ein­heit­li­chen Pro­zess ver­bin­den (sie­he Kas­ten „Ele­men­te der Un­ter­neh­mens­kom­mu­ni­ka­ti­on“) .
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