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FÜHRUNGSQUALITÄTEN:

HBM Juli 2012

Harald (Name ge­än­dert) ist eine Füh­rungs­kraft mit Po­ten­zi­al. Seit 15 Jah­ren ar­bei­tet er bei ei­nem großen eu­ro­päi­schen Che­mie­kon­zern. An­ge­fan­gen hat­te er als stell­ver­tre­ten­der Pro­dukt­ma­na­ger in der Kunst­stoffspar­te und wur­de dann schnell nach Hong­kong ver­setzt, um beim Auf­bau des neu­en asia­ti­schen Kunst­stoff-Busi­nesscen­ters mit­zu­ar­bei­ten. Als der Um­satz dort ra­sant stieg, er­hielt er bald eine Be­för­de­rung zum Sa­les Ma­na­ger. Nach drei Jah­ren kehr­te er nach Eu­ro­pa zu­rück, als Mar­ke­ting-und-Ver­trie­bs­lei­ter für Eu­ro­pa, den Na­hen Os­ten und Afri­ka, und führ­te in die­ser Funk­ti­on 80 Mit­ar­bei­ter. Sei­ne Er­fol­ge ris­sen nicht ab: Als Nächs­tes wur­de er zum Vice Pre­si­dent für Mar­ke­ting und Ver­trieb der Po­ly­äthy­len­spar­te er­nannt. Hier war er für ver­schie­de­ne Pro­dukt­li­ni­en und die da­mit ver­bun­de­nen Dienst­leis­tun­gen ver­ant­wort­lich. Ihm un­ter­stan­den fast 200 Mit­ar­bei­ter.
Ha­ralds har­te Ar­beit gip­fel­te in sei­ner Be­för­de­rung zum Chef der Kunst­stoff­harz­spar­te sei­nes Kon­zerns, ei­nes Ge­schäfts­be­reichs mit welt­weit über 3000 Mit­ar­bei­tern. Be­wusst hat­te man ihn zum Lei­ter ei­nes klei­nen, aber flo­rie­ren­den Ge­schäfts­zweigs mit ei­nem star­ken Team er­nannt. Auf die­se Wei­se soll­te er sich über die Lei­tung von Ver­trieb und Mar­ke­ting hin­aus wei­ter­ent­wi­ckeln, ein kom­plet­tes Un­ter­neh­men ma­na­gen und ler­nen, mit der Un­ter­stüt­zung ei­nes er­fah­re­ne­ren Teams einen Ge­schäfts­be­reich zu füh­ren. So konn­te er sei­ne Füh­rungs­qua­li­tä­ten auf das nächst­hö­he­re Ni­veau brin­gen, ohne grö­ße­re Pro­ble­me oder Kri­sen be­wäl­ti­gen zu müs­sen. Die Vor­aus­set­zun­gen schie­nen ide­al. Doch schon nach ein paar Mo­na­ten auf sei­ner neu­en Po­si­ti­on hat­te Ha­rald enorm zu kämp­fen.
Wie Ha­rald ge­ra­ten vie­le Auf­stei­ger ins Strau­cheln, wenn sie von der Lei­tung ei­nes Auf­ga­ben­be­reichs zur Lei­tung ei­ner Spar­te oder ei­nes Un­ter­neh­mens über­ge­hen, zum ers­ten Mal Ver­ant­wor­tung für eine Ge­winn-und-Ver­lust-Rech­nung tra­gen und Füh­rungs­kräf­te al­ler Funk­ti­ons­be­rei­che an­lei­ten müs­sen. An der Spit­ze geht es in der Tat an­ders zu. Um fest­zu­stel­len, wie die Un­ter­schie­de kon­kret aus­se­hen, habe ich die­sen ent­schei­den­den Wen­de­punkt de­tail­liert un­ter­sucht und eine Rei­he von In­ter­views mit mehr als 40 Ma­na­gern ge­führt, dar­un­ter sol­che, die hoch­ka­rä­ti­gen Nach­wuchs ge­för­dert ha­ben, aber auch Füh­rungs­kräf­te aus dem Per­so­nal­we­sen und Mit­ar­bei­ter, die erst in jüngs­ter Zeit in die Un­ter­neh­mens­füh­rung be­ru­fen wur­den.
Da­bei habe ich fest­ge­stellt, dass Ma­na­ger für einen er­folg­rei­chen Auf­stieg meh­re­re hei­kle Ver­än­de­run­gen durch­lau­fen müs­sen, die ih­ren Füh­rungs­fo­kus und ihre Füh­rungs­fä­hig­kei­ten be­tref­fen. Die­se nen­ne ich die sie­ben Um­brü­che („Se­ven seis­mic shifts“; sie­he Kas­ten „Die sie­ben Um­brü­che“ ). Füh­rungs­kräf­te müs­sen ler­nen, sich vom Spe­zia­lis­ten zum Ge­ne­ra­lis­ten zu ent­wi­ckeln, vom Ana­ly­ti­ker zum In­te­gra­tor, vom Tak­ti­ker zum Stra­te­gen, vom Mau­rer zum Ar­chi­tek­ten, vom Pro­blem­lö­ser zum The­men­set­zer, vom Krie­ger zum Di­plo­ma­ten und vom Ne­ben- zum Haupt­dar­stel­ler.
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