Verloren im Datenmeer

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HBM Juli 2012

Welt­weit bricht im Ge­schäfts­le­ben eine neue Ära der Ent­schei­dungs­fin­dung an. Das hängt zu­sam­men mit den Mög­lich­kei­ten, Da­ten zu sam­meln, zu spei­chern und zu nut­zen; die­se ha­ben in­ner­halb der ver­gan­ge­nen zehn Jah­re ex­po­nen­ti­ell zu­ge­nom­men. Un­ter­neh­men ge­ben nun Mil­lio­nen von Dol­lars aus, um die Fül­le an In­for­ma­tio­nen zu ver­ar­bei­ten, die von Zu­lie­fe­rern und Kun­den ins Un­ter­neh­men strö­men.
Trotz der großen Ren­ta­bi­li­täts­ver­spre­chen bei In­ves­ti­tio­nen in so­ge­nann­te Big Data (enor­me Da­ten­men­gen, wie zum Bei­spiel die Po­si­ti­ons­da­ten von Han­dys, Da­ten von Sen­so­ren, Scan­ner­da­ten in Su­per­märk­ten) ste­hen die Un­ter­neh­men vor ei­nem Pro­blem. In­ves­ti­tio­nen in die Da­ten­ana­ly­se sind wert­los oder so­gar schäd­lich, so­lan­ge die Mit­ar­bei­ter die Da­ten nicht in kom­ple­xe Ent­schei­dun­gen in­te­grie­ren kön­nen (sie­he „Was sind ... Big Data?“) .
Aus un­se­rer For­schung er­gibt sich da­her eine knap­pe War­nung an die Ma­na­ger: Die Chan­cen ste­hen gut, dass ir­gend­je­mand in Ih­rer Or­ga­ni­sa­ti­on schlech­te Ent­schei­dun­gen auf der Ba­sis von In­for­ma­tio­nen trifft, de­ren Be­schaf­fung ex­trem teu­er war.
Um Un­ter­neh­men da­bei zu hel­fen, die Mög­lich­kei­ten der Mit­ar­bei­ter in Be­zug auf da­ten­ge­stütz­tes Ent­schei­den zu mes­sen und zu ver­bes­sern, ent­wi­ckel­te das glo­ba­le Füh­rungs­kräf­te­netz­werk Cor­po­ra­te Exe­cu­ti­ve Board den „In­sight IQ“. Die­ser Test prüft die Fä­hig­keit, wich­ti­ge In­for­ma­tio­nen zu zu fin­den und zu be­wer­ten.
Wir un­ter­such­ten 5000 Mit­ar­bei­ter in 22 glo­ba­len Un­ter­neh­men und teil­ten sie in drei Grup­pen ein: „be­din­gungs­lo­se Em­pi­ri­ker“ stel­len die Ana­ly­se über das Ur­teils­ver­mö­gen, „ein­ge­fleisch­te Ent­schei­der“ rich­ten sich grund­sätz­lich nach ih­rem Bauch­ge­fühl. Die drit­te Grup­pe, die „in­for­mier­ten Skep­ti­ker“, bringt idea­le Vor­aus­set­zun­gen mit, um gute Ent­schei­dun­gen zu tref­fen. Sie ver­ei­nen Ur­teils­ver­mö­gen und Ana­ly­se am bes­ten mit­ein­an­der, be­sit­zen star­ke ana­ly­ti­sche Fä­hig­kei­ten, hö­ren sich die Mei­nung an­de­rer an, wa­gen es aber, selbst an­de­rer Auf­fas­sung zu sein. Sie sind die Art Mit­ar­bei­ter, die we­gen ih­res ver­sier­ten Um­gangs mit Da­ten von je­dem Un­ter­neh­men ge­för­dert wer­den soll­ten. Al­ler­dings ge­hö­ren nur 38 Pro­zent der Mit­ar­bei­ter und 50 Pro­zent der hö­her­ran­gi­gen Füh­rungs­kräf­te zu die­ser Grup­pe. Un­se­re Stu­die zeig­te auch, dass die Un­ter­neh­mens­funk­tio­nen, de­ren Mit­ar­bei­ter die bes­ten Be­fra­gungs­er­geb­nis­se auf­wie­sen, eine um 24 Pro­zent hö­he­re Leis­tung zeig­ten als an­de­re Funk­tio­nen - etwa bei Kenn­zah­len wie Ef­fek­ti­vi­tät, Pro­duk­ti­vi­tät, Mit­ar­bei­te­ren­ga­ge­ment und Markt­an­teils­wachs­tum.
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