Endlich oben - und jetzt?

HBM Juli 2012

Im Stu­di­um hat wohl jede an­ge­hen­de Ma­na­ge­rin und je­der künf­ti­ge Ma­na­ger den­sel­ben Traum: ir­gend­wann ein­mal CEO wer­den. Auch wer im Be­ruf an­ge­kom­men ist, be­hält als Kar­rie­re­ziel den großen Sprung nach ganz oben im Vi­sier. Doch der Auf­stieg an die Füh­rungs­spit­ze ei­nes Un­ter­neh­mens ge­hört zu den größ­ten Her­aus­for­de­run­gen, die ein Ma­na­ger in sei­ner Lauf­bahn er­lebt. In un­se­rem Schwer­punkt Kar­rie­re er­klä­ren un­se­re Au­to­ren, was auf Sie zu­kommt, wenn Sie Top­ma­na­ger wer­den (wol­len).
Den An­fang macht IMD-Pro­fes­sor Mi­cha­el D. Wat­kins. Der Fach­mann für Füh­rungs­kräf­te­ent­wick­lung hat sie­ben Um­brü­che iden­ti­fi­ziert, die ein frisch­ge­ba­cke­ner Un­ter­neh­mens­chef durch­le­ben muss. Dazu ge­hö­ren: der Wan­del vom Spe­zia­lis­ten zum Ge­ne­ra­lis­ten, vom Tak­ti­ker zum Stra­te­gen und vom Pro­blem­lö­ser zum The­men­set­zer. Am fik­ti­ven Bei­spiel ei­nes eu­ro­päi­schen Top­ma­na­gers, der es vom Mar­ke­tinglei­ter an die Un­ter­neh­mens­spit­ze ge­schafft hat, be­ant­wor­tet Wat­kins die Fra­ge: „End­lich oben - und jetzt?“ (zum Bei­trag).
An­schlie­ßend geht es um die Psy­che der Ma­na­ger. Man­cher, der in sei­ner Traum­po­si­ti­on an­ge­kom­men ist, läuft of­fen­bar Ge­fahr, in einen emo­tio­na­len Aus­nah­me­zu­stand zu ge­ra­ten. Das je­den­falls ha­ben die Top­ma­na­ge­ment­coachs Do­ro­thea As­sig und Do­ro­thee Ech­ter in ih­rer Be­ra­tungs­pra­xis im­mer wie­der be­ob­ach­tet. Wie Sie mit der neu­en Si­tua­ti­on rich­tig um­ge­hen, um sich an der Spit­ze zu be­wäh­ren, le­sen Sie in „Der Er­folgs­schock“ (zum Bei­trag).
Der rich­ti­gen Per­so­nal­füh­rung wid­met sich schließ­lich Har­vard-Busi­ness-School-Pro­fes­sor Bo­ris Groys­berg zu­sam­men mit sei­nem Ko­au­tor Mi­cha­el Slind. In ih­rem Bei­trag geht es vor al­lem um die Kom­mu­ni­ka­ti­on zwi­schen Vor­ge­setz­ten und Mit­ar­bei­tern. Dass sich der An­satz „Com­mand and Con­trol“, also Be­fehl und Kon­trol­le, über­lebt hat, scheint längst nicht über­all an­ge­kom­men zu sein. Wie sich Groys­berg und Slind das täg­li­che Mit­ein­an­der vor­stel­len, le­sen Sie in „Füh­rung ist Kon­ver­sa­ti­on“ (zum Bei­trag).
Wel­che Di­men­sio­nen Ent­schei­dun­gen an der Spit­ze ha­ben kön­nen, er­fah­ren Sie in un­se­rem Ge­spräch mit Uni­le­ver-CEO Paul Pol­man. Der will den Um­satz des bri­tisch-nie­der­län­di­schen Kon­zerns bis 2020 ver­dop­peln und gleich­zei­tig die Um­welt­be­las­tun­gen des Un­ter­neh­mens hal­bie­ren. Mehr über Pol­mans ehr­gei­zi­gen Plan le­sen Sie in „Ver­ant­wor­tung ist wich­ti­ger als Ver­gü­tung“ (zum In­ter­view).
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