So organisiert ein CEO seine Arbeit

FÜHRUNG:

HBM Juni 2012

Spit­zen­ma­na­ger ste­hen - was nur we­ni­ge von ih­nen ab­strei­ten wer­den - im­mer stär­ker un­ter Zeit­druck. Wa­rum soll­ten sie sich dann noch mehr Ar­beit auf­bür­den? Und doch hat sich der Auf­ga­ben­be­reich der CEOs ver­dop­pelt, je­den­falls ge­mes­sen an der Zahl der ih­nen di­rekt un­ter­stell­ten Ma­na­ger. Be­rich­te­ten Mit­te der 80er Jah­re rund fünf Füh­rungs­kräf­te di­rekt an den CEO, so wa­ren es zur Mit­te des ver­gan­ge­nen Jahr­zehnts fast zehn. Das ist das Er­geb­nis un­se­rer Stu­di­en in den Füh­rungs­eta­gen von Un­ter­neh­men wäh­rend der ver­gan­ge­nen zwei Jahr­zehn­te (sie­he Gra­fik „Wach­sen­de Füh­rungs­teams“) . Da Un­ter­neh­men heut­zu­ta­ge wei­taus kom­ple­xer, in­ter­na­tio­na­li­sier­ter und viel stär­ker re­gu­liert sind als in der Ver­gan­gen­heit, ist es umso be­mer­kens­wer­ter, dass CEOs ih­ren di­rek­ten Ein­fluss­be­reich noch wei­ter aus­bau­en.
Schau­en wir uns zum Bei­spiel Sara Ma­thew an, die im Ja­nu­ar 2010 den Pos­ten des Chair­man und Chief Exe­cu­ti­ve Of­fi­cers (CEO) von Dun & Brad­street über­nahm, ei­nes Dienst­leis­ters für Wirt­schafts­in­for­ma­tio­nen aus den USA. Zu­sätz­lich zu den sechs Mit­ar­bei­tern, die ih­rem Vor­gän­ger di­rekt un­ter­stellt wa­ren, ließ sie auch ihr al­tes zehn­köp­fi­ges Team aus ih­rer Zeit als Chief Ope­ra­ting Of­fi­cer (COO, der für das Ta­ges­ge­schäft zu­stän­di­ge Vor­stand - Anm. d. Red.) wei­ter an sie be­rich­te­ten. Zu­dem ent­schied sie, kei­nen Nach­fol­ger für die­sen Pos­ten zu be­nen­nen, um ihre Mit­ar­bei­ter nicht mit noch mehr Ver­än­de­run­gen zu be­las­ten und - das dürf­te der we­sent­li­che Grund ge­we­sen sein - um über die Vor­gän­ge in­ner­halb des Un­ter­neh­mens stets im Bil­de zu sein und so­mit, falls nö­tig, kurz­fris­tig ein­grei­fen zu kön­nen.
Die­ser Fall ist bei­spiel­haft für zwei Trends, die wir im Lau­fe der ver­gan­ge­nen zwei Jahr­zehn­te in den Vor­stand­se­ta­gen von Un­ter­neh­men be­ob­ach­ten konn­ten. Zum einen wei­ten vor al­lem neue CEOs ihre Ver­ant­wor­tungs­be­rei­che aus, um die ge­sam­ten Ab­läu­fe in­ner­halb ih­res Un­ter­neh­mens im Blick zu ha­ben. Neue Tech­no­lo­gi­en er­leich­tern dies; mit ih­rer Hil­fe kön­nen CEOs mehr Mit­ar­bei­ter auf di­rek­tem Weg als frü­her er­rei­chen. Im Lau­fe der Zeit brin­gen sie das Un­ter­neh­men dann auf den rich­ti­gen Kurs und ver­klei­nern ihr Füh­rungs­team wie­der Schritt für Schritt, bis sich die Zahl der di­rekt an sie Be­rich­ten­den der al­ten Norm nä­hert. Zum an­de­ren ver­zich­ten neue CEOs im­mer häu­fi­ger auf einen Stell­ver­tre­ter. In al­len Bran­chen sinkt die Zahl der Chief Ope­ra­ting Of­fi­cers. 1986 gab es in rund 55 Pro­zent der 500 größ­ten US-Un­ter­neh­men einen COO. 1999 war die Zahl auf 45 Pro­zent ge­sun­ken und ist im Ver­lauf der ver­gan­ge­nen zehn Jah­re wei­ter zu­rück­ge­gan­gen.
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