Wenn es darauf ankommt

FÜHRUNG:

HBM Juni 2012

Ein Au­dit­team bei ei­ner der vier größ­ten Wirt­schafts­prü­fungs­ge­sell­schaf­ten der Welt macht sich vol­ler En­thu­si­as­mus an ein klei­nes Pro­jekt bei ei­nem Her­stel­ler von In­dus­trie­kom­po­nen­ten. „Das Ho­no­rar ist nicht ge­ra­de hoch“, er­klärt die Pro­jekt­lei­te­rin Claire beim Auf­takt­tref­fen der Grup­pe. „In mei­nen Au­gen ist das Pro­jekt in ers­ter Li­nie eine gute Ent­wick­lungs­mög­lich­keit für uns alle.“ Die Team­mit­glie­der tei­len die Ar­beit un­ter­ein­an­der auf, so­dass alle in ei­nem neu­en Be­reich Er­fah­rung sam­meln kön­nen. Mitch kennt den Kun­den am bes­ten und plä­diert für eine neue Me­tho­de, um die Kos­ten der Aus­gangs­ma­te­ria­li­en zu er­fas­sen. Sie passt gut zu dem Sys­tem, mit dem der Her­stel­ler den Um­lauf­be­stand be­stimmt. Das Team ist sich ei­nig, dass es sich um eine gute Ge­le­gen­heit han­delt, die neue Me­tho­de zu tes­ten. Das Pro­jekt läuft nach Plan - zu­nächst.
Ei­ni­ge Wo­chen spä­ter teilt Claire ih­rem Team mit, dass ihr Fred, Lei­ter der Fi­nanz­ab­tei­lung des Kun­den, „im Nacken sitzt“ und die Ar­beit des Teams ge­naues­tens un­ter die Lupe nimmt. Wahr­schein­lich, wie Claire ver­mu­tet, um sei­ne ei­ge­ne un­si­che­re Po­si­ti­on zu fes­ti­gen. Er hat zum wie­der­hol­ten Mal Clai­res Vor­ge­setz­ten auf­ge­for­dert, sich selbst stär­ker in das Pro­jekt ein­zu­brin­gen. Im wei­te­ren Ver­lauf blei­ben die Lern­zie­le auf der Stre­cke, da sich nun das ge­sam­te Team dar­auf kon­zen­triert, das Pro­jekt ab­zu­schlie­ßen. Zwei jün­ge­re Mit­ar­bei­ter, Sam und Ra­jiv, tau­schen ihre Auf­ga­ben­be­rei­che und über­neh­men so die Tei­le des Au­dits, mit de­nen sie die meis­te Er­fah­rung ha­ben. Nach­dem Mitch sich mit Claire ab­ge­spro­chen hat, weist er die an­de­ren Pro­jekt­mit­ar­bei­ter an, sei­ne neu­ar­ti­ge Me­tho­de zur Kos­ten­er­fas­sung über Bord zu wer­fen und zur Stan­dard­pro­ze­dur zu­rück­zu­keh­ren. „Dies ist we­der die Zeit noch der Ort für Ex­pe­ri­men­te“, be­grün­det er die Ent­schei­dung. Alle ni­cken zu­stim­mend. Ein Pro­jekt, das zu­nächst für die Grup­pe eine Chan­ce war, an ih­ren Auf­ga­ben zu wach­sen, in­no­va­tiv zu sein und den be­son­de­ren Wert ih­rer Prü­fungs­ge­sell­schaft für die­sen einen Kun­den deut­lich her­vor­zu­he­ben, war zu ei­nem der vie­len Stan­dard­pro­jek­te ge­wor­den.
Der Groß­teil der Mit­ar­bei­ter ei­nes Un­ter­neh­mens glaubt, dass er sei­ne bes­te Leis­tung er­bringt, wenn viel auf dem Spiel steht - wenn bei­spiels­wei­se der Er­folg des Un­ter­neh­mens von ei­nem be­stimm­ten Pro­jekt ab­hängt, wenn die Ent­schei­dung, ob ein Kun­de einen be­deu­ten­den Ver­trag er­neu­ert, an der Leis­tung ei­ner Pro­jekt­grup­pe ge­mes­sen wird, oder wenn es um eine Be­för­de­rung geht. Häu­fig neh­men Pro­jek­te je­doch den­sel­ben Ver­lauf wie in un­se­rem Bei­spiel. In der ent­schei­den­den Pha­se, wenn das ge­sam­te Wis­sen der Pro­jekt­grup­pe ge­nutzt wer­den soll­te, um die qua­li­ta­tiv hoch­wer­ti­gen, in­di­vi­du­ell auf den Kun­den zu­ge­schnit­te­nen Er­geb­nis­se zu lie­fern, die sie sich vor­ge­nom­men ha­ben, voll­zieht sich eine Kehrt­wen­de: Die Grup­pe be­ginnt, auf er­prob­te Ver­fah­ren zu­rück­zu­grei­fen. Je mehr das Team al­ler­dings zu aus­tausch­ba­ren Vor­ge­hen­wei­sen über­geht, de­sto grö­ßer wer­den die Be­den­ken des Kun­den. Der Druck auf das Team wächst, das sich dann nur noch stär­ker an si­che­re Stan­dard­ver­fah­ren klam­mert. Vie­le gute Ge­le­gen­hei­ten wer­den so ver­geu­det.
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