Flexibel, kreativ und global

HBM Juni 2012

Lang­sam, aber si­cher wan­delt sich un­se­re Art zu ar­bei­ten. Zwar exis­tie­ren die her­kömm­li­chen Or­ga­ni­sa­ti­onss­truk­tu­ren meist noch, der All­tag spielt sich aber im­mer sel­te­ner in der ei­ge­nen Ab­tei­lung ab. Wir sind Pro­jekt­no­ma­den ge­wor­den, die sich stän­dig mit neu­en Vor­ha­ben be­schäf­ti­gen. Das dazu nö­ti­ge Team­work ist be­kannt, die Re­geln, um Teams zu ma­na­gen, sind oft be­schrie­ben wor­den. Und si­cher: Auch heu­te noch kann ein ein­ge­spiel­tes Team ein äu­ßerst wirk­sa­mes In­stru­ment sein. Nur fehlt, be­dingt durch in­ten­si­ven Wett­be­werb und sich schnell wan­deln­de Kun­den­be­dürf­nis­se, im­mer häu­fi­ger die Zeit, ein sol­ches Team auf­zu­bau­en.
Wir brau­chen eine neue Art der Zu­sam­men­ar­beit, ein Team­work 2.0. In un­se­rem Schwer­punkt Pro­jekt­ma­na­ge­ment stel­len Ih­nen zwei Har­vard-Busi­ness-School-Pro­fes­so­rin­nen vor, wie die­ses neue Team­work aus­se­hen muss und wie es in der Pra­xis funk­tio­niert. Den An­fang macht Lea­der­ship-Ex­per­tin Amy Ed­mond­son. Wenn Mit­ar­bei­ter in meh­re­ren Teams gleich­zei­tig ar­bei­ten, wenn Men­schen ver­schie­dens­ter be­ruf­li­cher Hin­ter­grün­de und Na­tio­na­li­tä­ten kon­struk­tiv und in­no­va­tiv zu­sam­men­ar­bei­ten sol­len, wenn star­re Struk­tu­ren durch fle­xi­ble, im­mer wie­der neu zu­sam­men­ge­setz­te Teams er­setzt wer­den, spricht Ed­mond­son von „Tea­ming“. Am Bei­spiel des für die Olym­pi­schen Spie­le 2008 in Pe­king er­rich­te­ten Schwimm­zen­trums „Wa­ter Cube“ er­klärt Ed­mond­son, wie Tea­ming funk­tio­niert. Sie zeigt auch, was Ma­na­ger tun müs­sen, da­mit die neue Fle­xi­bi­li­tät und Ge­schwin­dig­keit nicht im Cha­os mün­den. Wie Sie „Fle­xi­bel zum Ziel“ kom­men, er­fah­ren Sie hier.
Für die so­ge­nann­ten Pro­fes­sio­nal Ser­vice Firms, also Be­ra­tun­gen, Wirt­schafts­prü­fungs­ge­sell­schaf­ten und An­walts­kanz­lei­en, ge­hört Team­ar­beit von je­her zum All­tag. Neue Pro­jek­te spor­nen die­se Hoch­leis­ter im­mer wie­der zu be­son­de­rer An­stren­gung und Krea­ti­vi­tät an. Doch wenn der Druck steigt, wenn die Zeit knapp wird oder die Kos­ten in den Fo­kus rücken, ist die Ge­fahr groß, in eine Art Stan­dard­mo­dus zu­rück­zu­fal­len. In der Fol­ge schaf­fen es die Team­mit­glie­der nicht da­zu­zu­ler­nen. Schlim­mer noch: Sie lie­fern oft nur mit­tel­mä­ßi­ge Er­geb­nis­se beim Kun­den ab, statt in­di­vi­du­el­le und hoch­wer­ti­ge Lö­sun­gen zu er­ar­bei­ten. Har­vard-Busi­ness-School-Pro­fes­so­rin Hei­di Gard­ner, die frü­her bei McKin­sey und Proc­ter & Gam­ble ge­ar­bei­tet hat, er­klärt, wie Team­lei­ter hier ge­gen­steu­ern kön­nen. Wie Krea­ti­vi­tät auch un­ter Druck ge­lingt, le­sen Sie in „Wenn es dar­auf an­kommt“ (zum Bei­trag).
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