Code-Wechsel zwischen den Kulturen

MEINUNG:

HBM Mai 2012

Marco, der ita­lie­ni­sche COO ei­nes Tech­no­lo­gie­un­ter­neh­mens aus Mum­bai, schafft es nicht, sei­ne in­di­schen Mit­ar­bei­ter zu mo­ti­vie­ren. Anat, ei­ner in den Ver­ei­nig­ten Staa­ten tä­ti­gen Ma­na­ge­ment­be­ra­te­rin aus Is­rael, fällt es schwer, Feed­back nach ame­ri­ka­ni­scher Art zu ge­ben. Seung­woo, CEO ei­ner ko­rea­ni­schen Soft­wa­re­fir­ma mit ei­nem neu­en Büro in Shang­hai, hat Pro­ble­me, chi­ne­si­sche Mit­ar­bei­ter zu hal­ten.
Je­der die­ser drei Ma­na­ger soll­te in sei­nem je­wei­li­gen in­ter­kul­tu­rel­len Kon­text ei­gent­lich Er­folg ha­ben. Sie alle ha­ben das, was Man­sour Ja­vi­dan von der Thun­der­bird School of Glo­bal Ma­na­ge­ment als „glo­ba­le Geis­tes­hal­tung“ (Glo­bal Mind Set) be­zeich­net. Sie sind er­fah­re­ne Füh­rungs­kräf­te, die Di­ver­si­tät schät­zen und in­ter­na­tio­na­le Be­rufs­er­fah­rung ha­ben. Und sie ver­fü­gen über be­son­de­re kul­tu­rel­le In­tel­li­genz: Mar­co weiß, dass in­di­sche Ar­bei­ter eine au­to­ri­tär­e­re Füh­rung ge­wohnt sind als ita­lie­ni­sche. Anat weiß, dass Ame­ri­ka­ner Kri­tik lie­ber freund­lich ver­packt ent­ge­gen­neh­men, als sie sie üb­li­cher­wei­se zu ge­ben ge­wohnt ist. Und Seung­woo weiß, dass chi­ne­si­sche Chefs pa­tri­ar­cha­li­scher sind als ko­rea­ni­sche. Die drei Füh­rungs­kräf­te sind durch­aus mo­ti­viert, die­ses Wis­sen auch zu nut­zen - tat­säch­lich hängt ihr be­ruf­li­cher Er­folg ja da­von ab.
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