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HBM Mai 2012

Im Som­mer 2010 sprach Star­wood-Chef Frits van Paass­chen mit sei­ner Frau Lau­ra über Chi­na. Die Volks­re­pu­blik war für den ame­ri­ka­ni­schen Ho­tel­kon­zern Star­wood Ho­tels bin­nen kür­zes­ter Zeit zum größ­ten Aus­lands­markt ge­wor­den. 70 Im­mo­bi­li­en be­saß das Un­ter­neh­men in Chi­na be­reits, 80 wei­te­re wa­ren im Bau.
„Sieht fast so aus, als müss­ten wir un­se­re Zen­tra­le nach Chi­na ver­le­gen“, scherz­te van Paass­chen. „Viel­leicht soll­tet ihr das tun“, sag­te sei­ne Frau tro­cken. Ein Jahr spä­ter war es so weit: Van Paass­chen ver­leg­te die Kon­zern­zen­tra­le einen Mo­nat lang nach Chi­na. Vom 8. Juni bis zum 11. Juli 2011 führ­te Star­woods acht­köp­fi­ges Top­ma­na­ge­ment den Kon­zern von Shang­hai aus, zwölf Stun­den zeit­lich ver­setzt ge­gen­über dem Stamm­sitz in Whi­te Plains im US-Bun­des­staat New York.
Jetzt will Star­wood sein Top­team je­des Jahr einen Mo­nat lang in schnell wach­sen­de Märk­te wie Bra­si­li­en oder In­di­en schi­cken. Was das brin­gen wird, ist noch un­klar: Viel­leicht bleibt es ein sym­bo­li­scher Schritt, viel­leicht wer­den es lehr­rei­che Er­fah­run­gen für die Top­ma­na­ger, viel­leicht wird die Zen­tra­le ir­gend­wann auf Dau­er ver­legt. Je­den­falls aber ver­deut­licht die Maß­nah­me den stei­gen­den Druck, dem die Or­ga­ni­sa­ti­onss­truk­tu­ren mul­ti­na­tio­na­ler Kon­zer­ne aus­ge­setzt sind.
Mit Blick auf das be­mer­kens­wer­te Wachs­tum, das die Schwel­len­märk­te in den ers­ten zehn Jah­ren des neu­en Jahr­tau­sends hin­leg­ten, ent­wi­ckel­ten mul­ti­na­tio­na­le Kon­zer­ne zahl­rei­che neue Stra­te­gi­en. Nur die Or­ga­ni­sa­ti­onss­truk­tu­ren konn­ten nicht so recht Schritt hal­ten. Pro­zes­se und Per­so­nal kom­men nur noch ge­ra­de so zu­recht. Die Kon­zer­ne ver­su­chen, glo­ba­le Ak­ti­vi­tä­ten in die be­ste­hen­den Struk­tu­ren zu pres­sen. Das ist ein Grund da­für, dass es so vie­len Un­ter­neh­men nicht ge­lingt, das vol­le Po­ten­zi­al der Schwel­len­märk­te aus­zu­schöp­fen. Die Be­ra­tungs­ge­sell­schaft Ac­cen­ture hat die­ses Jahr in ei­ner Er­he­bung her­aus­ge­fun­den: 95 Pro­zent der Top­ma­na­ger be­zwei­feln, dass ihr Un­ter­neh­men für die heu­ti­ge Welt das rich­ti­ge Mo­dell hat. Dar­un­ter fällt auch die Or­ga­ni­sa­ti­onss­truk­tur. Doch Um­struk­tu­rie­run­gen sind kom­pli­ziert und un­ter­neh­mens­po­li­tisch eine un­er­freu­li­che An­ge­le­gen­heit. Des­halb leug­nen vie­le das Pro­blem oder neh­men es ein­fach in Kauf. Nur we­ni­ge ar­bei­ten tat­säch­lich an ei­ner Lö­sung.
Der Druck auf mul­ti­na­tio­na­le Struk­tu­ren dürf­te wei­ter zu­neh­men. Die Un­ter­neh­men ver­spre­chen sich von Schwel­len­märk­ten im­mer häu­fi­ger nicht nur Zu­lie­fe­rer und Roh­stof­fe, son­dern auch Kun­den. Die jüngs­te Re­zes­si­on hat die­se Ent­wick­lung noch be­schleu­nigt: Vie­le west­li­che Un­ter­neh­men sind der Mei­nung, dass sie sich zu sehr und zu lan­ge auf die In­dus­tri­e­län­der kon­zen­triert ha­ben. Au­ßer­dem su­chen mul­ti­na­tio­na­le Kon­zer­ne in Schwel­len­län­dern neue Pro­duk­te und Dienst­leis­tun­gen - nicht nur, um in die­se Märk­te ein­zu­stei­gen, son­dern auch um das Wachs­tum zu Hau­se wie­der an­zu­kur­beln, in­dem sie mehr Wert für we­ni­ger Geld an­bie­ten. Im Rah­men ei­ner sol­chen „um­ge­kehr­ten In­no­va­ti­on“ (re­ver­se in­no­va­ti­on) ent­wi­ckel­te der ame­ri­ka­ni­sche Misch­kon­zern GE jüngst in In­di­en die trag­ba­ren EKG-Ge­rä­te MAC 400 und MAC 400i. Das Bei­spiel mag sim­pel er­schei­nen, aber die meis­ten Un­ter­neh­men schaf­fen es nicht, sol­che In­no­va­tio­nen in Schwel­len­län­dern zu ent­wi­ckeln und an­schlie­ßend welt­weit ein­zu­set­zen. Der­ar­ti­ge Pro­jek­te zei­gen auf schmerz­li­che Wei­se die Gren­zen der be­ste­hen­den Struk­tu­ren und Pro­zes­se auf.
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