Nicht so viel analysieren, handeln!

SELBSTMANAGEMENT:

HBM April 2012

Wie neue Pro­jek­te in ei­ner be­re­chen­ba­ren Welt ab­lau­fen, wis­sen wir alle: Ein Team wird zu­sam­men­ge­stellt, ein Markt ana­ly­siert, eine Pro­gno­se er­ar­bei­tet und ein Busi­ness-Plan ge­schrie­ben. Dann wer­den die nö­ti­gen Res­sour­cen be­schafft, an­schlie­ßend geht es an die Um­set­zung des Plans.
Wie aber sieht es in ei­nem Um­feld aus, das we­ni­ger gut kal­ku­lier­bar ist? Was ist das bes­te Vor­ge­hen in ei­ner Zeit, in der im­mer mehr Da­ten und Mei­nun­gen ein­deu­ti­ge Ana­ly­sen un­mög­lich ma­chen, in der weit ent­fern­te Er­eig­nis­se schnel­le und über­ra­schen­de Fol­gen ha­ben kön­nen und in der die schwä­cheln­de Wirt­schaft Un­ter­neh­men da­vor zu­rück­schre­cken lässt, große Wet­ten auf noch un­be­wie­se­ne Ide­en ein­zu­ge­hen?
Ant­wor­ten auf die­se Fra­gen kann eine Grup­pe von Ex­per­ten ge­ben: Se­ri­en-Ent­re­pre­neu­re. Sie ken­nen das Na­vi­gie­ren in ex­tre­mer Un­si­cher­heit, wäh­rend sie gleich­zei­tig Ri­si­ken mi­ni­mie­ren müs­sen.
Wir und un­se­re Kol­le­gen in der aka­de­mi­schen Welt und der Be­ra­ter­bran­che ha­ben die­se Ex­per­ten seit vie­len Jah­ren be­ob­ach­tet, eben­so wie ihre Lo­gik, mit der sie neue Pro­duk­te, Dienst­leis­tun­gen und Ge­schäfts­mo­del­le ent­wi­ckeln - und zwar fast im­mer in Si­tua­tio­nen, in de­nen die al­ten Werk­zeu­ge für Ana­ly­sen, Pro­gno­sen, Mo­del­le, Pla­nung und Ver­ga­be nicht funk­tio­nie­ren.
Über­ra­schen­de For­schungs­er­geb­nis­se zu die­sem The­ma kom­men von Sa­ras D. Sa­ras­va­thy, As­so­cia­te Pro­fes­sor an der Dar­den School of Busi­ness der Uni­ver­si­ty of Vir­gi­nia. In ei­ner aus­führ­li­chen Stu­die mit 27 Ent­re­pre­neu­ren ent­deck­te sie eine Rei­he von ge­mein­sa­men Ver­hal­tens­wei­sen: An­statt mit ei­nem vor­her de­fi­nier­ten Ziel zu star­ten, ge­ben sich Ent­re­pre­neu­re of­fen für neu auf­tre­ten­de Ge­le­gen­hei­ten; statt sich auf op­ti­ma­le Ren­di­ten zu kon­zen­trie­ren, den­ken sie in­ten­siv dar­über nach, wel­chen Ver­lust sie höchs­tens ver­kraf­ten kön­nen, und an­statt nach per­fek­ten Lö­sun­gen su­chen sie nach sol­chen, die gut ge­nug sind.
Der ent­schei­den­de Punkt lau­tet: Er­folg­rei­che Ent­re­pre­neu­re den­ken nicht nur an­ders, son­dern über­set­zen die­ses Den­ken auch in so­for­ti­ge Ak­ti­on - Ana­ly­sen wer­den ver­mie­den oder igno­riert. Die Un­ter­neh­mer wol­len die Zu­kunft nicht vor­her­sa­gen, son­dern selbst ge­stal­ten. Das be­stä­ti­gen un­se­re ei­ge­nen Er­fah­run­gen mit Kun­den und frü­he­ren Stu­den­ten, die in un­ter­schied­li­chen Bran­chen Un­ter­neh­men ge­grün­det ha­ben. Und auch Ho­ward Schultz, der CEO von Star­bucks, ist ein gu­ter Be­leg da­für: Als er sein neu­es Café-Kon­zept ent­wi­ckel­te, das zu ei­nem Multimil1liardengeschäft wer­den soll­te, hat­te der Kaf­fee­markt ge­ra­de zwei Jahr­zehn­te mit ste­tig sin­ken­den Um­sät­zen hin­ter sich.
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