Die Mitarbeiter glücklich machen

Wenn es der Wirt­schaft schlecht geht und je­der froh über sei­nen Job ist, scheint für Ge­dan­ken, ob die ei­ge­nen Mit­ar­bei­ter glück­lich sind, nicht un­be­dingt der rich­ti­ge Zeit­punkt zu sein. In un­se­ren Un­ter­su­chun­gen über die Ur­sa­chen be­stän­dig ho­her Leis­tung bei Mit­ar­bei­tern ha­ben wir al­ler­dings gute Grün­de ge­fun­den, den­noch dar­über nach­zu­den­ken: Lang­fris­tig leis­ten glück­li­che Mit­ar­bei­ter mehr als un­glück­li­che. Sie er­schei­nen re­gel­mä­ßig zur Ar­beit, kün­di­gen sel­te­ner, zei­gen mehr Ein­satz und zie­hen Leu­te an, die ge­nau­so en­ga­giert in ih­rem Job sind. Sie sind kei­ne Sprin­ter, son­dern Ma­ra­thon­läu­fer, die kon­stant und lang­fris­tig gute Ar­beit leis­ten.
Was fehlt also zum Glück im Job? Es geht nicht um Zu­frie­den­heit im Sin­ne von Selbst­ge­fäl­lig­keit oder Be­quem­lich­keit. Als wir und un­se­re For­schungs­part­ner vom Cen­ter for Po­si­ti­ve Or­ga­ni­za­tio­nal Schol­ar­ship der Ross School of Busi­ness erst­mals die Fak­to­ren un­ter­such­ten, die für die nach­hal­ti­ge Leis­tung Ein­zel­ner und des Un­ter­neh­mens eine Rol­le spie­len, ka­men wir auf ein bes­se­res Wort: Ent­fal­tung. Wir ver­ste­hen dar­un­ter eine Be­leg­schaft, in der die Mit­ar­bei­ter nicht nur zu­frie­den und pro­duk­tiv sind, son­dern in der sie auch die Zu­kunft mit­for­men - die des Un­ter­neh­mens und die ei­ge­ne. Die­se Mit­ar­bei­ter sind an­de­ren An­ge­stell­ten weit über­le­gen. Sie sind höchst ener­gie­ge­la­den und wis­sen sich den­noch ge­schickt vor ei­nem Burn-out zu schüt­zen.
Über Bran­chen und Be­ru­fe hin­weg ha­ben wir fest­ge­stellt, dass Per­so­nen, die un­se­rer Be­schrei­bung von Mit­ar­bei­tern mit großen Ent­fal­tungs­mög­lich­kei­ten ent­spre­chen, eine um 16 Pro­zent bes­se­re Ge­samt­leis-tung er­brach­ten (laut Aus­sa­ge ih­rer Vor­ge­setz­ten) und 125 Pro­zent sel­te­ner an Burn-out lit­ten (Selbst­aus­kunft) als ver­gleich­ba­re Grup­pen. Sie setz­ten sich um 32 Pro­zent in­ten­si­ver für das Un­ter­neh­men ein und wa­ren 46 Pro­zent zu­frie­de­ner im Job. Sie fehl­ten we­ni­ger häu­fig an ih­rem Ar­beits­platz und gin­gen sel­te­ner zum Arzt. Die Fol­ge: ge­rin­ge­re Kos­ten für Ge­sund­heits­vor­sor­ge und we­ni­ger Fehl­zei­ten im Un­ter­neh­men (sie­he Kas­ten „So ha­ben wir ge­forscht“) .
Wir ha­ben zwei Kom­po­nen­ten für die Ent­fal­tung von Mit­ar­bei­tern iden­ti­fi­ziert. Die ers­te ist Vi­ta­li­tät be­zie­hungs­wei­se Le­bens­freu­de: das Ge­fühl, le­ben­dig, lei­den­schaft­lich und be­geis­tert zu sein. Vi­ta­le Mit­ar­bei­ter ver­sprü­hen Ener­gie und ste­cken an­de­re da­mit an. Un­ter­neh­men schaf­fen einen Nähr­bo­den für die­se Art von Vi­ta­li­tät, in­dem sie Mit­ar­bei­tern das Ge­fühl ge­ben, de­ren täg­li­che Ar­beit be­wir­ke et­was.
Die zwei­te Kom­po­nen­te ist Ler­nen: Da­mit ist die per­sön­li­che Ent­wick­lung ge­meint, die durch neu­es Wis­sen und neue Fä­hig­kei­ten ent­steht. Ler­nen kann je­man­dem zu ei­nem tech­ni­schen Vor­teil ver­hel­fen und ihm einen Sta­tus als Ex­per­te ver­lei­hen. Ler­nen kann auch einen po­si­ti­ven Kreis­lauf in Gang set­zen. Men­schen, de­nen es ge­lingt, ihre Fä­hig­kei­ten aus­bau­en, nei­gen dazu, an ihr Po­ten­zi­al für ihre wei­te­re Ent­wick­lung zu glau­ben.