Das Prinzip Baukasten

DIFFERENZIERUNG:

HBM März 2012

Dif­fe­ren­zie­rung ist der Kern je­der Stra­te­gie. Sie ist die wich­tigs­te Quel­le für Wett­be­wer­bs­vor­tei­le. Wer Geld ver­die­nen will, muss für sei­ne Kun­den nicht nur eine wert­vol­le Leis­tung er­brin­gen, er muss sich von der Kon­kur­renz ab­he­ben und sei­ne Schlüs­sel­kun­den bes­ser und pro­fi­ta­bler be­die­nen als an­de­re Un­ter­neh­men.
Je deut­li­cher die Dif­fe­ren­zie­rung, de­sto grö­ßer der Vor­teil. Neh­men wir den schwe­di­schen Kon­zern Te­tra Pak als Bei­spiel, ein Un­ter­neh­men, das 2010 mehr als 150 Mil­li­ar­den Pa­ckun­gen in 170 Märk­ten rund um den Glo­bus ver­kauf­te. Die Ver­pa­ckun­gen ma­chen die Pro­duk­te län­ger halt­bar, eine Küh­lung wird über­flüs­sig. Auf­grund ih­rer Form, zum Bei­spiel qua­der- oder py­ra­mi­den­för­mig, las­sen sie sich in Lkw und auf Re­ga­len platz­spa­ren­der sta­peln als die meis­ten Do­sen und Fla­schen. Und die Ver­pa­ckungs­ma­schi­nen, die das auf ein­zig­ar­ti­ge Wei­se la­mi­nier­te Ma­te­ri­al von Te­tra Pak ver­wen­den, eig­nen sich ide­al für große Pro­duk­ti­ons­vo­lu­men wie zum Bei­spiel in Mol­ke­rei­en. Die­se drei Merk­ma­le he­ben Te­tra Pak klar von den Wett­be­wer­bern ab und er­mög­li­chen ein Pro­dukt, das dem Kun­den er­heb­lich mehr Nut­zen bringt, als es kos­tet.
Wir ha­ben uns Un­ter­neh­men an­ge­se­hen, die über vie­le Jah­re hin­weg kon­ti­nu­ier­lich gute Er­geb­nis­se er­ziel­ten. Da­bei stell­ten wir fest, dass bei mehr als 80 Pro­zent die­ser Un­ter­neh­men eine klar de­fi­nier­te und leicht ver­ständ­li­che Dif­fe­ren­zie­rung Kern der Stra­te­gie ist. Die Al­lein­stel­lungs­merk­ma­le des Sport­ar­ti­kel­her­stel­lers Nike sind sei­ne star­ke Mar­ke, die Be­zie­hung zu Spit­zen­sport­lern und das mar­ken­ty­pi­sche leis­tungs­ori­en­tier­te Pro­dukt­de­sign. Sin­ga­po­re Air­li­nes un­ter­schei­det sich von der Kon­kur­renz durch die un­nach­ahm­li­che Art und Wei­se, im Lang­stre­cken­seg­ment Pre­mi­um­ser­vice zu ei­nem ver­nünf­ti­gen Preis an­zu­bie­ten. Bei Ap­p­le be­ruht die Dif­fe­ren­zie­rung auf der Fä­hig­keit, in­tui­tiv be­dien­ba­re Soft­wa­re zu ent­wi­ckeln, so­wie auf dem in­te­grier­ten iTu­nes-Sys­tem und der Ein­fach­heit von De­sign und Pro­dukt­sor­ti­ment (Ap­p­le hat nur rund 60 wich­ti­ge lie­fer­ba­re Ar­ti­kel).
Sol­che Er­folgs­fir­men gibt es in den meis­ten Bran­chen. Die er­nüch­tern­de Er­kennt­nis: Lang­fris­tig sind für das Un­ter­neh­mens­er­geb­nis die stra­te­gi­sche Dif­fe­ren­zie­rung und die Um­set­zung deut­lich wich­ti­ger als die Bran­che - un­se­ren Un­ter­su­chun­gen zu­fol­ge min­des­tens vier­mal so wich­tig. In je­dem Wirt­schafts­zweig gibt es Spit­zen­rei­ter und Nach­züg­ler, und die Spit­zen­rei­ter sind in der Re­gel die mit dem klars­ten Al­lein­stel­lungs­merk­mal.
Al­ler­dings ver­liert jede Dif­fe­ren­zie­rung mit der Zeit an Schär­fe, und das nicht nur, weil Wett­be­wer­ber ver­su­chen, sie zu un­ter­mi­nie­ren oder zu ko­pie­ren. Das ei­gent­li­che Pro­blem ist haus­ge­macht: Eine er­folg­rei­che Al­lein­stel­lung führt zu Wachs­tum, Wachs­tum führt zu Kom­ple­xi­tät, und kom­ple­xe Un­ter­neh­men nei­gen dazu, ihre Stär­ken aus den Au­gen zu ver­lie­ren. Die Pro­dukt­pa­let­te ufert aus. Über­nah­men ver­wäs­sern das Kern­ge­schäft. Die Di­stanz der ope­ra­tiv tä­ti­gen Mit­ar­bei­ter zum Chef­bü­ro wird im­mer grö­ßer, und die Be­schäf­tig­ten ver­lie­ren so das Ge­fühl für die stra­te­gi­schen Prio­ri­tä­ten. Feh­len­de Ein­heit­lich­keit macht Grö­ßen­vor­tei­le zu­nich­te und hemmt die Lern­fä­hig­keit des Un­ter­neh­mens. Kein Wun­der, dass dann viel von „Neu­er­fin­dung“ und „Re­vo­lu­tio­nie­rung“ die Rede ist: Füh­rungs­kräf­te, die mit wach­sen­der Kom­ple­xi­tät und schrump­fen­der Dif­fe­ren­zie­rung zu kämp­fen ha­ben, mei­nen, sie müss­ten ihr ge­sam­tes Ge­schäfts­mo­dell neu er­fin­den, weil sie sonst von neu­en An­grei­fern mit re­vo­lu­tio­nären In­no­va­tio­nen über­rollt wür­den.
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