So werden Sie ein besserer Manager

SELBSTMANAGEMENT:

HBM Februar 2012

Wie wird aus ei­nem ganz ge­wöhn­li­chen Ma­na­ger eine hoch­ef­fek­ti­ve Füh­rungs­kraft? Fra­gen Sie 50 Top-Chief-Exe­cu­ti­ves, Ma­na­ge­ment­be­ra­ter und Wis­sen­schaft­ler, und Sie wer­den von je­dem eine an­de­re Ant­wort be­kom­men. Zum The­ma Er­folg gibt es un­zäh­li­ge Bü­cher, Mo­del­le und Re­zep­te. Doch die Wahr­heit ist: Die Ent­wick­lung von Füh­rungs­qua­li­tä­ten hängt stark von den äu­ße­ren Um­stän­den ab. Je­der Ma­na­ger geht sei­nen ei­ge­nen Weg, jede Ma­na­ge­rin hat ihre ei­ge­ne Ge­schich­te. Wer eine bes­se­re Füh­rungs­kraft wer­den möch­te, soll­te nach dem ro­ten Fa­den in den Er­fah­run­gen er­folg­rei­cher Ma­na­ger su­chen und sich de­ren Er­kennt­nis­se zu­nut­ze ma­chen.
Das war das Ziel ei­nes For­schungs­pro­jekts, das wir vor fünf Jah­ren im Rah­men ei­ner Dok­tor­ar­beit star­te­ten. Wir be­gan­nen mit ei­ner ein­ge­hen­den Ana­ly­se von sie­ben CEOs, de­ren Er­folg in der Ent­wick­lung ih­rer ei­ge­nen Füh­rungs­qua­li­tä­ten, ih­rer Ma­na­ge­ment­teams und ih­res Un­ter­neh­mens gut do­ku­men­tiert war. Bei all die­sen CEOs hat­te sich das 360-Grad-Feed­back zu ih­rer per­sön­li­chen Leis­tung dras­tisch ver­bes­sert. Auch die fi­nan­zi­el­le Per­for­man­ce, die Kun­den­zu­frie­den­heit und das En­ga­ge­ment der Mit­ar­bei­ter in ih­rer Ab­tei­lung oder ih­rem Un­ter­neh­men wa­ren ge­stie­gen. Wir ha­ben uns in meh­re­ren lan­gen In­ter­views die Ge­schich­ten die­ser Ma­na­ger er­zäh­len las­sen, eine ge­naue Ana­ly­se die­ser Ge­sprä­che er­stellt und her­aus­ge­fun­den, dass meh­re­re The­men sich wie ein ro­ter Fa­den durch die Pro­ble­me und Be­wäl­ti­gungs­stra­te­gi­en die­ser sie­ben CEOs zo­gen.
In spä­te­ren Ge­sprä­chen mit die­sen Un­ter­neh­mens­chefs stell­ten wir schließ­lich fest, dass es be­son­ders hilf­reich ist, Me­ta­phern zu ver­wen­den, um über Schlüs­sel­the­men zu dis­ku­tie­ren und die Ler­ner­fah­run­gen der CEOs zu be­schrei­ben.
Am Ende kris­tal­li­sier­ten sich sie­ben eng mit­ein­an­der ver­zahn­te Me­ta­phern her­aus. Vier da­von möch­ten wir Ih­nen in die­sem Bei­trag vor­stel­len: Feu­er (steht für Ehr­geiz), Schnee­ball (Über­nah­me von Ver­ant­wor­tung), Mas­ke (Au­then­ti­zi­tät) und Film (Selbs­t­re­fle­xi­on). So be­kannt Ih­nen die­se Be­grif­fe auch vor­kom­men mö­gen - sie bein­hal­ten wert­vol­le Er­kennt­nis­se dar­über, wie man als Füh­rungs­kraft er­folg­rei­cher wer­den kann.
Und ge­ra­de weil die­se Me­ta­phern uns so ver­traut sind, wer­den Sie sie sich gut mer­ken kön­nen - was sehr hilf­reich da­bei ist, tief ver­wur­zel­te Ver­hal­tens­wei­sen zu än­dern - und wir­kungs­voll in der Grup­pe dar­über dis­ku­tie­ren. Der Or­ga­ni­sa­ti­ons­theo­re­ti­ker Karl Weick hat es so aus­ge­drückt: „Men­schen se­hen mehr, als sie mit Wor­ten be­schrei­ben kön­nen.“
Seit un­se­rer ers­ten CEO-Ana­ly­se ha­ben wir die­se Me­ta­phern bei der Ar­beit mit mehr als 10 000 Ma­na­gern auf vier Kon­ti­nen­ten ein­ge­setzt. Da­mit woll­ten wir er­rei­chen, dass sie sich un­an­ge­neh­me Fra­gen stel­len und mit­hil­fe der Ant­wor­ten Ver­än­de­run­gen in Gang set­zen. Das Feed­back zu die­sen Me­ta­phern deu­tet dar­auf hin, dass sie zu­ver­läs­si­ge Ka­ta­ly­sa­to­ren für per­sön­li­che Ver­än­de­run­gen und Ver­än­de­run­gen im Un­ter­neh­men sind. Die fol­gen­den Fall­bei­spie­le zei­gen, wie er­folg­reich ei­ni­ge der sie­ben Un­ter­neh­mens­chefs, die wir zu An­fang ana­ly­sier­ten - und auch an­de­re Füh­rungs­kräf­te - die­se Me­ta­phern in ih­rer Ar­beit an­ge­wen­det ha­ben. Au­ßer­dem möch­ten wir Ih­nen ein paar Denk­an­stö­ße ge­ben, wie Sie Ihre ei­ge­nen Füh­rungs­qua­li­tä­ten ver­bes­sern kön­nen.
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