Mit Psychologie zu neuen Strategien

WETTBEWERB:

HBM Januar 2012

Die Auf­ga­be ei­nes Stra­te­gen be­steht im We­sent­li­chen dar­in, den Wett­be­werb zu ver­ste­hen und in ihm zu be­ste­hen. Ma­na­ger fas­sen den Be­griff Wett­be­werb aber häu­fig zu eng." Mit die­sen Wor­ten be­gann Har­vard-Pro­fes­sor Mi­cha­el Por­ter sei­nen weg­wei­sen­den Ar­ti­kel zu den fünf Wett­be­wer­bs­kräf­ten.
Ich kann mit kei­nen bes­se­ren Ein­stieg für mei­nen vor­lie­gen­den Bei­trag vor­stel­len. Auf den fol­gen­den Sei­ten wer­de ich zei­gen, dass die heu­te in der Pra­xis vor­herr­schen­de, von Por­ter vor 30 Jah­ren ge­präg­te Auf­fas­sung von Un­ter­neh­mens­stra­te­gie auf ei­ner ganz spe­zi­el­len und so­mit un­voll­stän­di­gen Aus­le­gung des Wett­be­wer­bs­be­griffs be­ruht. Da­mit ist auch das tra­di­tio­nel­le Bild der Auf­ga­ben ei­nes Stra­te­gen un­voll­stän­dig.
Das Pro­blem ist nicht, was Ma­na­ger ler­nen. Por­ters An­satz ist über­zeu­gend - so­gar so über­zeu­gend, dass er seit 30 Jah­ren so­wohl die Pra­xis als auch die Leh­re do­mi­niert. Kri­tisch ist viel­mehr, was künf­ti­ge Stra­te­gen nicht ler­nen. Über­spitzt dar­ge­stellt sind für Por­ter Stra­te­gen prak­ti­zie­ren­de Volks­wir­te, die Markt­kräf­te pro­fes­sio­nell ana­ly­sie­ren und ma­na­gen. Ich füge hin­zu: Stra­te­gen müs­sen dar­über hin­aus auch prak­ti­zie­ren­de Psy­cho­lo­gen sein, die ihre ei­ge­nen Denk­pro­zes­se und die an­de­rer pro­fes­sio­nell un­ter­su­chen und steu­ern kön­nen. Um die Rol­le ei­nes Stra­te­gen auf die­se Wei­se aus­zu­wei­ten, schla­ge ich einen Wett­be­wer­bs­be­griff vor, der sich von Por­ters un­ter­schei­det. Worin, le­sen Sie auf den fol­gen­den Sei­ten.
Wer sich über die Auf­ga­ben von Stra­te­gen Ge­dan­ken macht, setzt wohl un­wei­ger­lich beim Wett­be­werb an. Hart um­kämpf­te Märk­te er­schwe­ren es, at­trak­ti­ve In­ves­ti­ti­ons­ren­di­ten zu er­zie­len. Dies im­pli­ziert, dass Stra­te­gen nach Märk­ten oder Seg­men­ten mit ge­rin­gem Wett­be­wer­bs­druck su­chen soll­ten. Por­ter kam zu der wert­vol­len Er­kennt­nis, dass Un­ter­neh­men nicht nur mit ih­ren di­rek­ten Wett­be­wer­bern, son­dern auch mit ih­ren Kun­den und Lie­fe­ran­ten kon­kur­rie­ren. Sie alle sind an der Wert­schöp­fung be­tei­ligt und wol­len sich ein mög­lichst großes Stück des Ku­chens si­chern. Ma­na­ger, die für ihr Un­ter­neh­men die op­ti­ma­le Po­si­ti­on er­mit­teln wol­len, müs­sen die ge­sam­te ver­ti­ka­le Wert­schöp­fungs­ket­te be­rück­sich­ti­gen. Die­se um­fas­sen­de Be­trach­tungs­wei­se hilft ih­nen, er­folg­rei­che Stra­te­gi­en zu for­mu­lie­ren - sol­che, die laut Por­ter „an­ders, ein­zig­ar­tig und weit weg vom Sta­tus quo“ sind.
Be­trach­ten wir Wett­be­werb aus ei­ner an­de­ren Sicht, näm­lich aus der des Stra­te­gen. Er muss nach Ge­schäftschan­cen in Be­rei­chen su­chen, in de­nen der Kon­kur­renz­druck nied­rig ist. Doch die Wett­be­wer­b­sin­ten­si­tät be­misst sich nicht nach der An­fäl­lig­keit ei­nes Un­ter­neh­mens ge­gen­über den Markt­kräf­ten in der Wert­schöp­fungs­ket­te, son­dern da­nach, wie schwer es ist, wirk­lich at­trak­ti­ve Chan­cen zu er­schlie­ßen. In ei­nem sol­chen Ge­schäfts­feld herrscht wo­mög­lich ge­nau des­halb we­nig Wett­be­wer­bs­druck, weil es noch kein Stra­te­ge aus­fin­dig ge­macht hat oder für sein Un­ter­neh­men nut­zen konn­te. Nach die­ser Lo­gik sind die bes­ten Stra­te­gi­en die­je­ni­gen, die am schwers­ten zu ent­de­cken und um­zu­set­zen sind.
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