Schafft die Manager ab!

ORGANISATION:

HBM Januar 2012

Keine Funk­ti­on in Ih­rem Un­ter­neh­men ist in­ef­fi­zi­en­ter als das Ma­na­ge­ment. Den­ken Sie nur an die un­zäh­li­gen Stun­den, die Team­lei­ter, Ab­tei­lungs­chefs und Vice Pre­si­dents da­mit ver­brin­gen, die Ar­beit von an­de­ren zu steu­ern. Dar­an sind nicht die Ma­na­ger selbst schuld - die meis­ten von ih­nen ar­bei­ten durch­aus hart. Die In­ef­fi­zi­enz ist Fol­ge ei­nes kopf­las­ti­gen Ma­na­ge­ment­mo­dells, das eben­so schwer­fäl­lig wie teu­er ist.
Ma­na­ge­ment­hier­ar­chi­en sind in man­cher­lei Hin­sicht eine schwe­re Be­las­tung für jede Or­ga­ni­sa­ti­on. Zu­nächst ein­mal er­hö­hen Ma­na­ger den Ver­wal­tungs­auf­wand - wenn eine Or­ga­ni­sa­ti­on wächst, stei­gen die Kos­ten des Ma­na­ge­ments so­wohl ab­so­lut als auch re­la­tiv ge­se­hen. Ein klei­nes Un­ter­neh­men hat viel­leicht einen Ma­na­ger und zehn Mit­ar­bei­ter, ei­nes mit 100 000 Be­schäf­tig­ten hät­te beim sel­ben 1:10-Ver­hält­nis schon 11 111 Ma­na­ger. Der Grund für den über­pro­por­tio­na­len An­stieg ist, dass noch ein­mal 1111 Ma­na­ger ge­braucht wer­den, um die Ma­na­ger zu ma­na­gen. Zu­sätz­lich sind Hun­der­te von Be­schäf­tig­ten in ma­na­ge­ment­na­hen Be­rei­chen wie Fi­nan­zen, Per­so­nal und Pla­nung nö­tig, die nur da­für da sind zu ver­hin­dern, dass die Or­ga­ni­sa­ti­on an ih­rer ei­ge­nen Kom­ple­xi­tät zer­bricht. Un­ter der An­nah­me, dass ein Ma­na­ger im Durch­schnitt das Drei­fa­che ei­nes ein­fa­chen Mit­ar­bei­ters ver­dient, ma­chen die di­rek­ten Ma­na­ge­ment­kos­ten 33 Pro­zent al­ler Ge­häl­ter aus. Wie man es auch dreht und wen­det: Ma­na­ge­ment ist teu­er.
Zwei­tens er­höht die ty­pi­sche Hier­ar­chie das Ri­si­ko großer ver­hee­ren­der Ent­schei­dun­gen. Je be­deu­ten­der eine Ent­schei­dung, de­sto klei­ner wird die Zahl der Per­so­nen, die sie an­zwei­feln kön­nen. Über­heb­lich­keit, Kurz­sich­tig­keit und Nai­vi­tät kön­nen auf je­der Ebe­ne scha­den, aber die Ri­si­ken sind dort am größ­ten, wo die Macht ei­nes Ent­schei­dungs­trä­gers nicht mehr in­fra­ge ge­stellt wer­den kann. Stat­ten Sie je­man­den mit der Au­to­ri­tät ei­nes klei­nen Kö­nigs aus, und es wird nicht lan­ge dau­ern, bis er kö­nig­lich ver­sagt. Ein ähn­li­ches Pro­blem be­steht dar­in, dass die mäch­tigs­ten Ma­na­ger oft am wei­tes­ten ent­fernt vom ei­gent­li­chen Ge­schäft sind. Nur zu oft er­wei­sen sich aus der Höhe des Olym­ps ge­fäll­te Ent­schei­dun­gen als in der Pra­xis völ­lig un­brauch­bar.
Drit­tens be­deu­tet eine mehr­stu­fi­ge Ma­na­ge­ment­struk­tur mehr Ge­neh­mi­gungs­schrit­te und lang­sa­me­re Re­ak­tio­nen. Ma­na­ger sind dar­auf aus, ihre Be­fug­nis­se auch aus­zuü­ben - und brem­sen die Ent­schei­dungs­fin­dung da­mit oft eher aus, als sie zu be­schleu­ni­gen. Eine wei­te­re Be­las­tung ist Vor­ein­ge­nom­men­heit: In ei­ner Hier­ar­chie hat häu­fig eine ein­zel­ne Per­son das Recht, neue Ide­en zu stop­pen oder zu mo­di­fi­zie­ren, und de­ren mög­li­cher­wei­se ein­ge­schränk­ter Blick kann zu fal-schen Ent­schei­dun­gen füh­ren.
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