Es muss dem Kunden schmecken

MARKETING:

HBM Dezember 2011

Als ich 1993 bei der H. J. Heinz Com­pa­ny die Lei­tung des Asi­en-Ge­schäfts über­nahm, wa­ren die Um­sät­ze aus die­sem Teil der Welt kaum der Rede wert. Da ich in den meis­ten Län­dern der Re­gi­on noch nie ge­we­sen war, mach­te ich mich sehr bald auf den Weg nach Chi­na. Die­se Rei­se öff­ne­te mir die Au­gen.
Ich be­such­te dort eine un­se­rer klei­nen Fa­bri­ken für Ba­by­nah­rung. Es gab kei­ne be­fes­tig­ten Stra­ßen dort­hin, des­halb muss­te ich mit der Bahn rei­sen. In dem bri­ti­schen Zug aus den 30er Jah­ren mach­ten sich die Rei­sen­den auf Holz­koh­le­grills im hin­te­ren Teil der Wag­g­ons et­was zu es­sen. Und ich weiß noch, wie er­staunt ich über die vie­len Fahr­rä­der war. Auf den Märk­ten wur­de le­ben­des Ge­flü­gel feil­ge­bo­ten. Na­tür­lich sah ich auch Le­bens­mit­tel und Ge­rich­te, die mir fremd wa­ren. Als ich ein­mal zum Es­sen ein­ge­la­den war, nahm mich der Gast­ge­ber bei­sei­te und sag­te: „Vie­les von dem, was hier auf den Tisch kommt, wer­den Sie nicht ken­nen. Wenn Sie also et­was nicht es­sen möch­ten, schie­ben Sie es am bes­ten auf Ih­rem Tel­ler hin und her und lä­cheln viel.“ Tat­säch­lich be­kam ich einen gan­zen Fisch in­klu­si­ve Kopf ser­viert, des­sen Au­gen mich an­zu­star­ren schie­nen. Weil ich nicht ge­nau wuss­te, wie ich mich ver­hal­ten soll­te, bot ich den Kopf mei­nem Gast­ge­ber an, der so tat, als sei das eine große Ehre.
Die Märk­te in Chi­na, In­di­en, Russ­land und In­do­ne­si­en un­ter­schei­den sich ganz er­heb­lich von den Märk­ten in West­eu­ro­pa und den USA, auf die sich Heinz zu je­ner Zeit kon­zen­trier­te. Wäh­rend die­ser ers­ten Rei­se wur­de mir je­doch be­reits klar, dass dort die Zu­kunft un­se­rer Ge­schäf­te liegt. Of­fen­sicht­lich be­gann sich ge­ra­de eine Mit­tel­schicht zu for­mie­ren, und die Men­schen in die­sen Län­dern hat­ten ähn­li­che Wün­sche und Be­dürf­nis­se wie US-Ame­ri­ka­ner: Sie woll­ten die glei­che Viel­falt und die glei­chen An­nehm­lich­kei­ten.
Un­se­re Ge­schäf­te in Schwel­len­län­dern hat­ten da­mals meist nur einen ge­rin­gen Um­fang; es ging uns haupt­säch­lich dar­um, die Märk­te zu tes­ten. Es war je­doch ab­zu­se­hen, dass sich das Wachs­tum in den In­dus­trie­staa­ten ver­lang­sa­men und dass an­ders­wo neu­es Wachs­tum ent­ste­hen wür­de. Ob­wohl wir die­se Län­der nach wie vor als „Emer­ging Mar­kets“ - auf­stre­ben­de Märk­te - be­zeich­nen, ist die­ses Eti­kett mei­ner Mei­nung nach nicht mehr rich­tig. Na­tür­lich sind es noch kei­ne voll ent­wi­ckel­ten Volks­wirt­schaf­ten, aber sie bau­en ihre In­fra­struk­tur, bei­spiels­wei­se Stra­ßen und Flug­hä­fen, auf Welt­klas­se­ni­veau aus. Und für kon­su­men­te­n­ori­en­tier­te Un­ter­neh­men wie Heinz sind sie von ent­schei­den­der Be­deu­tung. Kurz nach mei­ner Er­nen­nung zum CEO kon­zi­pier­ten wir un­se­re ers­te lang­fris­ti­ge Stra­te­gie für Schwel­len­län­der. Sie be­ruht auf den - wie wir sie nen­nen - „drei A“ und zier­te ein­mal so­gar das Ti­tel­blatt ei­nes un­se­rer Ge­schäfts­be­rich­te.
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