Die Kunst, den richtigen CEO zu finden

NACHFOLGE:

HBM Dezember 2011

Boards ha­ben viel auf dem Zet­tel, da geht es ih­nen nicht an­ders als CEOs. Da scheint die Pla­nung von Er­eig­nis­sen, die noch weit weg sind und die das ak­tu­el­le Ta­ges­ge­schäft vor­der­grün­dig nicht be­ein­flus­sen, Lu­xus oder so­gar Ver­schwen­dung wert­vol­ler Zeit zu sein. Ein Bei­spiel da­für ist die CEO-Nach­fol­ge. Vie­le CEOs drän­gen ihre Boards nicht zu Dis­kus­sio­nen über die Zeit nach ih­rem Aus­schei­den, weil sie selbst nicht dar­über nach­den­ken wol­len. Es sei denn, ihr Aus­schei­den steht un­mit­tel­bar be­vor. Aber dann ist es wahr­schein­lich schon zu spät, um Nach­fol­ge­kan­di­da­ten auf ihre Rol­le vor­zu­be­rei­ten.
Nichts­de­sto­trotz ist die Aus­wahl des nächs­ten CEOs eine der wich­tigs­ten Auf­ga­ben des Boards of Di­rec­tors. Die Wahl des Fir­men­chefs hat tief grei­fen­de Aus­wir­kun­gen auf die Stra­te­gie ei­nes Un­ter­neh­mens, sei­ne Füh­rung und schließ­lich auf sei­ne wirt­schaft­li­che und fi­nan­zi­el­le Leis­tung. Je­des Un­ter­neh­men soll­te so­wohl einen Plan für re­gu­lä­re Macht­wech­sel als auch für Not­si­tua­tio­nen wie Er­kran­kun­gen, plötz­li­che To­des­fäl­le oder an­de­re un­er­war­te­te Er­eig­nis­se ha­ben.
Be­dau­er­li­cher­wei­se gab es im Juni 2000, als ich über­ra­schend den Pos­ten des CEOs über­neh­men muss­te, bei Proc­ter & Gam­ble kei­nen der­ar­ti­gen Plan. Das Un­ter­neh­men war vom Kurs ab­ge­kom­men, doch ich war ent­schlos­sen, es durch gute Füh­rung und stren­ge Dis­zi­plin wie­der auf den rich­ti­gen Pfad zu brin­gen. Zu­sam­men mit Norm Au­gus­ti­ne, dem vor­sit­zen­den Di­rec­tor, und mei­nem Men­tor, Chair­man John Pep­per, woll­te ich au­ßer­dem da­für sor­gen, dass Board und Ma­na­ge­ment bei P&G wie­der bes­ser zu­sam­men­ar­bei­te­ten.
Die ers­ten 100 Tage küm­mer­ten mein Füh­rungs­team und ich uns um die Ver­bes­se­rung der Zu­sam­men­ar­beit mit wich­ti­gen Kun­den und Lie­fe­ran­ten und tra­fen ei­ni­ge ein­fa­che stra­te­gi­sche Ent­schei­dun­gen, die sich als sehr wir­kungs­voll für die Leis­tung des Un­ter­neh­mens her­aus­stel­len soll­ten. Wir ei­nig­ten uns dar­auf, uns auf un­se­re Kern­ge­schäf­te und zen­tra­len Stär­ken zu kon­zen­trie­ren und un­se­re Stel­lung in den Schwel­len­län­dern zu ver­bes­sern. Au­ßer­dem woll­ten wir die Ge­schäfts­be­rei­che der Schön­heits-, Ge­sund­heits- und Hy­gie­ne­pro­duk­te durch ei­ge­nes Wachs­tum und über Ak­qui­si­tio­nen wei­ter aus­bau­en. Wir be­schlos­sen auch, die Füh­rung von P&G und das Ma­na­ge­ment von oben nach un­ten zu stär­ken.
Nichts war kurz- und lang­fris­tig wich­ti­ger für die Ge­sund­heit des Un­ter­neh­mens als die Ent­wick­lung und Wei­ter­bil­dung von Füh­rungs­kräf­ten. Wir muss­ten einen Ka­der von Füh­rungs­kräf­ten ent­wi­ckeln, der da­bei hel­fen konn­te, die Füh­rungs­po­si­ti­on, die P&G in den Kern­ge­schäfts­be­rei­chen hat­te, wie­der­zu­er­lan­gen und in neue Be­rei­che und Märk­te zu in­ves­tie­ren. Ge­nau­so wich­tig war es, ein glo­ba­les Un­ter­neh­men auf­zu­bau­en, das gut po­si­tio­niert ist, um ge­winn­brin­gend zu wach­sen. Und das al­les gleich­zei­tig.
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