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HBM Dezember 2011

Der Kampf um die Ta­len­te geht un­ver­min­dert wei­ter, selbst in Bran­chen, die nur noch mo­de­rat wach­sen. Nur 15 Pro­zent der Ma­na­ger aus Nord­ame­ri­ka und Asi­en, so eine von uns durch­ge­führ­te in­ter­na­tio­na­le Stu­die, mei­nen, ge­nü­gend qua­li­fi­zier­te Nach­fol­ger für Schlüs­sel­po­si­tio­nen zu ha­ben. In Eu­ro­pa sieht es ein we­nig bes­ser aus. Al­ler­dings glau­ben auch hier we­ni­ger als 30 Pro­zent der Be­frag­ten, über aus­rei­chend qua­li­fi­zier­te in­ter­ne Ta­len­te zu ver­fü­gen. Zu­dem sind in den Schwel­len­län­dern, auf die vie­le Un­ter­neh­men ihre Wachs­tumss­tra­te­gi­en kon­zen­trie­ren, er­fah­re­ne Ma­na­ger ab­so­lu­te Man­gel­wa­re und wer­den es vor­aus­sicht­lich auch in den nächs­ten 20 Jah­ren blei­ben.
Eine be­lieb­te Stra­te­gie in die­sem Kampf ist es, spe­zi­el­le Pro­gram­me für viel­ver­spre­chen­de Ta­len­te ein­zu­rich­ten - also für die Mit­ar­bei­ter, die aus Sicht der Ma­na­ger künf­tig Füh­rungs­auf­ga­ben über­neh­men kön­nen. Der An­reiz ist für bei­de Sei­ten of­fen­sicht­lich: Ehr­gei­zi­ge Nach­wuchs­kräf­te be­vor­zu­gen Un­ter­neh­men, die den Ruf ha­ben, gute Ent­wick­lungs­mög­lich­kei­ten zu bie­ten. Und ein aus­ge­klü­gel­tes Ta­lent­ma­na­ge­ment er­höht ent­schei­dend die Chan­cen, her­aus­ra­gen­de Ma­na­ger in die Füh­rungs­rie­ge be­ru­fen zu kön­nen.
Doch es ist nicht ein­fach, ein sol­ches Pro­gramm zu ge­stal­ten. Die Aus­wahl­kri­te­ri­en sind oft nicht trans­pa­rent. Mit­ar­bei­ter fra­gen sich häu­fig, aus wel­chen Grün­den je­mand am Pro­gramm teil­neh­men darf und an­de­re nicht. Chefs müs­sen oft die Vor­tei­le, hoch­ka­rä­ti­ge Mit­ar­bei­ter in Ent­wick­lungs­pro­gram­me zu schi­cken, ge­gen die Nach­tei­le ab­wä­gen, sie zu­min­dest teil­wei­se aus dem Ta­ges­ge­schäft ab­zu­zie­hen. Sie lau­fen Ge­fahr, Mit­ar­bei­ter zu de­mo­ra­li­sie­ren, die be­stän­dig gute Ar­beit leis­ten, aber nicht als Höchst­leis­ter gel­ten - also die große Mehr­heit der Füh­rungs­kräf­te, die das Un­ter­neh­men am Lau­fen hal­ten. Manch­mal blei­ben die we­ni­gen Aus­er­wähl­ten nicht am Ball oder er­fül­len die Er­war­tun­gen nicht. Und all­zu oft ver­lie­ren die Pro­gram­me mit der Zeit an Schwung. Die Ma­na­ger fra­gen sich dann, ob sich das Gan­ze wirk­lich ge­lohnt hat; un­ter den Mit­ar­bei­tern macht sich Zy­nis­mus breit.
Na­tür­lich gibt es Aus­nah­men. Kon­zer­ne wie Ge­ne­ral Elec­tric, Uni­le­ver, Pep­si­Co und Shell sind seit Lan­gem be­kannt für ihr gut or­ga­ni­sier­tes Ta­lent­ma­na­ge­ment. Doch sie sind die Aus­nah­me.
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