„Nichts für schwache Nerven“

CEO-GESPRÄCH:

HBM November 2011

Seit dem Tod von Kon­zern­chef Ro­ber­to Goi­zue­ta 1997 war bei Coca-Cola kei­ner der CEOs lan­ge im Amt. Wor­an liegt das? Ist Coke ein be­son­ders schwer zu füh­ren­des Un­ter­neh­men?
Kent Nun ja, bis zu Ro­ber­tos Tod wa­ren die Amts­zei­ten sehr lang. Doch dann kam eine Pha­se, in der wir ein­fach kein Wachs­tum mehr hin­be­kom­men ha­ben. In die­ser Zeit hat­ten wir zwei Chefs, die nur kur­ze Zeit im Amt wa­ren. Mein di­rek­ter Vor­gän­ger Ne­ville Is­dell hat­te von An­fang an ge­sagt, dass er nur für einen be­grenz­ten Zeit­raum aus der Ren­te zu­rück­keh­ren wür­de. Er hat­te er­kannt, dass die See­le des Un­ter­neh­mens ver­lo­ren ge­gan­gen war. Wir hat­ten den Glau­ben an uns selbst und an un­ser Kern­ge­schäft ver­lo­ren. Wir wa­ren ar­ro­gant ge­wor­den. Ne­ville än­der­te das und zog den Kar­ren aus dem Dreck.

Was war Ihr obers­tes Ziel, als Sie 2008 CEO wur­den?
Kent Es wa­ren zwei Zie­le: eine lang­fris­ti­ge Vi­si­on vor­ge­ben und das Wachs­tum in Nord­ame­ri­ka wie­der­her­stel­len. Ich hat­te den Ein­druck, dass wir ein ge­mein­sa­mes Bild von Er­folg brauch­ten - so­wohl für uns selbst als auch für un­se­re Ab­füll­part­ner. Wir nen­nen die­ses Bild „Vi­si­on 2020“. Es be­deu­tet, dass wir un­ser Ge­schäft in zehn Jah­ren ver­dop­peln wol­len. Das ist nichts für schwa­che Ner­ven, aber zu schaf­fen ist es.

Wo la­gen Ih­rer An­sicht nach die Pro­ble­me?
Kent Wir hat­ten uns ab­ge­kap­selt. Die meis­ten Be­spre­chun­gen wa­ren in­tern. Wir gin­gen nicht mehr raus, um zu se­hen, wie sich die Welt ver­än­dert.

Wie ha­ben Sie ver­sucht, das zu än­dern?
Kent Wir trom­mel­ten un­se­re Leu­te aus al­ler Welt zu­sam­men, die obers­ten 400 Ma­na­ger des Un­ter­neh­mens, und spra­chen dar­über, wie wir uns in die­se Lage hin­ein­ma­nö­vriert hat­ten und wie wir wie­der her­aus­kom­men konn­ten. Wir fin­gen an, mit un­se­ren Ab­fül­lern en­ger zu­sam­men­zu­ar­bei­ten, stopp­ten die gan­zen in­ter­nen Be­spre­chun­gen, setz­ten neue Leu­te ein und sta­bi­li­sier­ten das Un­ter­neh­men.

Und wie läuft es bis­lang?
Kent Im Rah­men der Vi­si­on 2020 ha­ben wir noch acht Jah­re vor uns. Bis­lang sind wir auf Kurs. Wir ha­ben die Kri­se ge­nutzt. Mehr als eine hal­be Mil­li­ar­de Dol­lar an un­nö­ti­gen Aus­ga­ben ha­ben wir ein­ge­spart und einen Teil da­von in un­se­re Mar­ken rein­ves­tiert. Un­se­re Kenn­zah­len sind gut, und in un­se­rem größ­ten Markt, den USA, wach­sen wir mitt­ler­wei­le wie­der. Sol­che Er­fol­ge sind gut für die Glaub­wür­dig­keit. Wenn un­se­re Mar­ken stark sind, ha­ben auch un­se­re Ab­füll­part­ner ein In­ter­es­se dar­an, in das Ge­schäft zu in­ves­tie­ren.
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