Kontrolle ist gut, Vertrauen besser

KOOPERATION:

HBM November 2011

Unter­neh­men müs­sen mit ei­ner im­mer kom­ple­xe­ren Welt zu­recht­kom­men. Glo­ba­li­sie­rung und Tech­no­lo­gie ha­ben neue Märk­te er­öff­net, aber auch mehr Wett­be­wer­ber hoch­kom­men las­sen. Weil Kun­den aus ei­nem ex­trem brei­ten An­ge­bot wäh­len kön­nen, sind sie sprung­haf­ter denn je und im­mer schwe­rer zu­frie­den­zu­stel­len. Wett­be­wer­bs­vor­tei­le sind, so scheint es, je­den Tag et­was schwie­ri­ger zu er­rei­chen und schon bald wie­der über­holt. Selbst wenn Sie den rich­ti­gen An­satz ge­fun­den ha­ben: Was heu­te funk­tio­niert, geht mor­gen schon nicht mehr.
Die­se zu­neh­men­de Kom­ple­xi­tät spie­gelt sich auch in den Ge­schäfts­zie­len wi­der. Un­ter­neh­men set­zen sich heu­te im Schnitt sechs­mal so vie­le Leis­tungs­vor­ga­ben wie 1955, als das „For­tu­ne“-500-Ran­king ins Le­ben ge­ru­fen wur­de. Da­mals ori­en­tier­ten sich Chefs an vier bis sie­ben Leis­tungs­pa­ra­me­tern. Heu­te sind es 25 bis 40. Noch dazu schei­nen vie­le die­ser in­ter­nen Ziel­vor­ga­ben mit­ein­an­der zu kon­kur­rie­ren: Un­ter­neh­men wol­len ih­ren Kun­den so­wohl mög­lichst nied­ri­ge Prei­se als auch eine mög­lichst hohe Qua­li­tät bie­ten. Sie ver­su­chen, ihr An­ge­bot auf in­di­vi­du­el­le Märk­te zu­zu­schnei­den und es trotz­dem zu stan­dar­di­sie­ren, um die Ren­di­te zu ma­xi­mie­ren. Sie wol­len in­no­va­tiv und zu­gleich ef­fi­zi­ent sein.
Nun ist Kom­ple­xi­tät an sich nichts Schlech­tes. Sie be­schert uns nicht nur Chan­cen, son­dern auch span­nen­de Her­aus­for­de­run­gen. Das Pro­blem ist nur, wie Un­ter­neh­men dar­auf rea­gie­ren. Um ihre zahl­rei­chen kon­kur­rie­ren­den Zie­le in Ein­klang zu brin­gen, bau­en Ma­na­ger Or­ga­ni­sa­ti­onss­truk­tur, Leis­tungs­kenn­zah­len und An­rei­ze um und ver­su­chen das Ver­hal­ten ih­rer Mit­ar­bei­ter wech­seln­den ex­ter­nen Her­aus­for­de­run­gen an­zu­pas­sen. Sie schaf­fen wei­te­re Hier­ar­chie­ebe­nen und füh­ren neue Ver­fah­ren ein. Um die­se „har­ten“ Ver­än­de­run­gen mög­lichst rei­bungs­los hin­zu­be­kom­men, star­ten sie vie­le „wei­che“ In­itia­ti­ven. Die­se sol­len die Ar­beit mit po­si­ti­ven Emo­tio­nen auf­la­den und ein Ar­beit­sum­feld schaf­fen, in dem kol­le­gia­le Be­zie­hun­gen und Ko­ope­ra­ti­on ge­dei­hen.
Bei der Bo­ston Con­sul­ting Group ha­ben wir einen „In­dex der Kom­pli­ziert­heit“ (In­dex of Com­pli­ca­ted­ness) ent­wor­fen, der auf Er­he­bun­gen in mehr als hun­dert ame­ri­ka­ni­schen und eu­ro­päi­schen bör­sen­no­tier­ten Un­ter­neh­men be­ruht. Die­ser In­dex misst ge­wis­ser­ma­ßen das Aus­maß des Pro­blems. Da­bei ha­ben wir her­aus­ge­fun­den, dass die Zahl der Ver­fah­ren, Un­ter­neh­mens­be­rei­che, Schnitt­stel­len, Ko­or­di­nie­rungs­gre­mi­en und Ge­neh­mi­gungs­ver­fah­ren in den ver­gan­ge­nen 15 Jah­ren zwi­schen 50 und 350 Pro­zent zu­ge­nom­men hat. Un­se­re Ana­ly­se über einen län­ge­ren Zeit­raum hat er­ge­ben, dass in den ver­gan­ge­nen 50 Jah­ren die Kom­pli­ziert­heit der Un­ter­neh­men je­des Jahr im Schnitt um 6,7 Pro­zent ge­wach­sen ist.
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