Fehlende Strukturen

UNTERNEHMENSSTEUERUNG:

HBM November 2011

In je­dem zwei­ten Un­ter­neh­men ist die Ar­beit der Con­trol­ler für das Top­ma­na­ge­ment weit­ge­hend nutz­los. Dies ist ei­nes der Er­geb­nis­se un­se­rer Be­fra­gung von 135 Chief Fi­nan­ci­al Of­fi­cers, kauf­män­ni­schen Ge­schäfts­füh­rern und Con­trol­linglei­tern. Die Be­frag­ten ar­bei­ten in Un­ter­neh­men ver­schie­de­ner Bran­chen in Deutsch­land, Ös­ter­reich und der Schweiz, die min­des­tens 1000 Be­schäf­tig­te ha­ben, dar­un­ter sind acht Dax-Kon­zer­ne.
Wir woll­ten er­fah­ren, wie das Con­trol­ling in den Un­ter­neh­men or­ga­ni­siert ist, wer wel­che Macht­be­fug­nis­se hat, wie Pro­zes­se struk­tu­riert sind - und ob dies Ein­fluss dar­auf hat, wie die Top­ma­na­ger das Con­trol­ling zur Un­ter­neh­mens­steue­rung ein­set­zen. Dazu un­ter­such­ten wir, ob die Or­ga­ni­sa­ti­on und Nut­zung des Con­trol­lings mess­ba­re Aus­wir­kun­gen auf den Un­ter­neh­mens­er­folg hat.
Wir ha­ben die Ma­na­ger ge­be­ten, ihr Un­ter­neh­men an­hand der spe­zi­fi­schen Un­ter­neh­men­sum­welt, Kom­ple­xi­tät, Or­ga­ni­sa­ti­onss­truk­tur, Grö­ße, Stra­te­gie und Füh­rungs­kul­tur ein­zu­ord­nen, den Nut­zen des Con­trol­lings für ihre Ar­beit auf Fün­fers­ka­len zu be­wer­ten so­wie die Struk­tur der Con­trol­ling­be­rei­che und -pro­zes­se zu be­schrei­ben (sie­he Kas­ten „Das Um­feld prägt die Or­ga­ni­sa­ti­on“) . Au­ßer­dem soll­ten sie den Er­folg ih­res Un­ter­neh­mens (dar­un­ter ope­ra­ti­ves Er­geb­nis und Cas­h­flow) im Ver­gleich zum Haupt­wett­be­wer­ber auf ei­ner Ska­la von „viel schlech­ter“ bis „viel bes­ser“ ein­ord­nen.
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