Der richtige Blickwinkel

SELBSTMANAGEMENT:

HBM Oktober 2011

Die Ex­plo­si­on auf ei­ner Öl­platt­form im Golf von Me­xi­ko im April 2010 kos­te­te elf Men­schen das Le­ben und führ­te zur größ­ten Öl­ka­ta­stro­phe in der Ge­schich­te der USA. Doch der da­ma­li­ge CEO von BP, Tony Hay­ward, kon­zen­trier­te sich vor al­lem auf die Kon­se­quen­zen für sei­ne Kar­rie­re. Er schi­en in ers­ter Li­nie be­sorgt dar­über, wel­che Aus­wir­kun­gen der Vor­fall auf das Ma­na­ge­ment von BP und vor al­lem auf ihn ha­ben wür­de. Un­ge­fähr eine Wo­che nach der Ex­plo­si­on äu­ßer­te sich Hay­ward ge­gen­über Ma­na­gern in sei­nem Lon­do­ner Büro fol­gen­der­ma­ßen: „Was um Him­mels wil­len ha­ben wir ge­tan, dass wir das ver­dient ha­ben?“ Trotz ei­nes PR-Coa­chings sag­te er einen Mo­nat spä­ter zu Re­por­tern: „Ich hät­te gern mein Le­ben zu­rück.“
Hay­ward, der im Juli 2010 zu­rück­tre­ten muss­te, bo­ten sich zahl­rei­che Ge­le­gen­hei­ten, auf das große Gan­ze ein­zu­ge­hen: auf die mensch­li­che Ka­ta­stro­phe und die öf­fent­li­che Be­stür­zung in der Gol­fre­gi­on. Doch ob­wohl BP Tau­sen­de von In­ge­nieu­ren zur Ein­däm­mung der Öl­pest ein­setz­te, ge­lang es ihm in den Au­gen der Öf­fent­lich­keit nicht, Herr der Lage zu wer­den; die Kri­se schi­en sein per­sön­li­cher Fluch zu sein.
Hay­ward kon­zen­trier­te sich im­mer nur auf einen klei­nen Aus­schnitt, in der Spra­che der Fo­to­gra­fie aus­ge­drückt: Sein Ob­jek­tiv schi­en in der Po­si­ti­on „Na­h­auf­nah­me“ zu klem­men. So ver­such­te er zum Bei­spiel dem Ver­trags­part­ner Tran­so­cean die Schuld in die Schu­he zu schie­ben. Die­ses Un­ter­neh­men hat­te die ex­plo­dier­te An­la­ge be­trie­ben.
Je nach­dem durch wel­ches Ob­jek­tiv Ma­na­ger eine Si­tua­ti­on be­trach­ten, wird ihre Fä­hig­keit, gute Ent­schei­dun­gen zu fäl­len, po­si­tiv oder ne­ga­tiv be­ein­flusst - ge­ra­de in Kri­sen­zei­ten. Wenn sie her­an­zoo­men, er­hal­ten sie eine Groß­auf­nah­me aus­ge­wähl­ter De­tails - viel­leicht aber ist die­se Ein­stel­lung zu nah, um sich ein sinn­vol­les Bild ma­chen zu kön­nen. Mit ei­nem Weit­win­ke­l­ob­jek­tiv kön­nen sie sich einen Über­blick ver­schaf­fen - es ge­hen ih­nen aber even­tu­ell ei­ni­ge Fein­hei­ten oder Nu­an­cen ver­lo­ren.
Die Zoom­funk­ti­on an di­gi­ta­len Ge­rä­ten lässt uns Bil­der aus un­ter­schied­li­cher Nähe be­trach­ten. Sie ist auch eine pas­sen­de Me­ta­pher für ver­schie­de­ne An­sät­ze stra­te­gi­schen Den­kens. Man­che Ma­na­ger be­vor­zu­gen eine De­tail­a­na­ly­se, an­de­re be­trach­ten lie­ber das große Gan­ze. Bei­de Per­spek­ti­ven ha­ben Vor- und Nach­tei­le. Aber sie soll­ten fle­xi­bel ge­hand­habt und nicht als vor­ge­ge­be­ne Po­si­tio­nen an­ge­se­hen wer­den. Ma­na­ger brau­chen un­ter­schied­li­che Per­spek­ti­ven, um sich ein um­fas­sen­des Bild ma­chen zu kön­nen. Er­folg­rei­che Ma­na­ger kön­nen Din­ge so­wohl aus der Nähe als auch aus der Fer­ne be­trach­ten.
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