„Tradition darf Innovation nicht behindern“

CEO-GESPRÄCH:

HBM September 2011

Als Sie CEO wur­den, schi­en es bei Dis­ney nicht gut zu lau­fen. Wie ha­ben Sie ge­gen­ge­steu­ert?
Iger Wir hat­ten fünf ziem­lich tur­bu­len­te Jah­re hin­ter uns mit ei­nem feind­li­chen Über­nah­me­ver­such, ei­nem Auf­stand un­se­rer Ak­tio­näre und ei­ner Schlacht mit zwei wich­ti­gen Board­mit­glie­dern. All das sorg­te für jede Men­ge Auf­ruhr und für ein ne­ga­ti­ves Bild des Un­ter­neh­mens in der Öf­fent­lich­keit. Ich hat­te die große Chan­ce, dem Un­ter­neh­men Selbst­ver­trau­en zu­rück­zu­ge­ben und da­durch auch an­de­ren wie­der den Glau­ben an uns. Ich er­klär­te, dass ich Dis­ney zu ei­nem der an­ge­se­hens­ten Un­ter­neh­men in der Welt ma­chen woll­te - be­wun­dert von un­se­ren Kun­den, un­se­ren Ak­tio­nären und un­se­ren Mit­ar­bei­tern. Mein Ziel war es, un­se­re Be­schäf­tig­ten wie­der für das Un­ter­neh­men zu be­geis­tern.

Wel­ches wa­ren zu Be­ginn Ihre größ­ten Her­aus­for­de­run­gen?
Iger Nun, ich muss­te mit den bei­den Board­mit­glie­dern Roy Dis­ney und Stan­ley Gold ver­han­deln. Das wäre für mei­nen Vor­gän­ger, Mi­cha­el Eis­ner, schwie­rig, wenn nicht so­gar un­mög­lich ge­we­sen - was nicht an ihm lag, son­dern an dem zer­rüt­te­ten Ver­hält­nis zwi­schen den Be­tei­lig­ten. Ich war neu. Und auch wenn ich als Teil des al­ten Re­gi­mes an­ge­se­hen wur­de, konn­te ich mich als po­ten­zi­el­ler Frie­dens­stif­ter prä­sen­tie­ren. Und ge­nau das tat ich. Ich konn­te da­für sor­gen, dass wir die Strei­te­rei­en hin­ter uns lie­ßen.

Was be­deu­te­te das für das Un­ter­neh­men?
Iger Es war sehr wich­tig für Dis­ney. Denn Krieg ist zer­stö­re­risch und lenkt die Mit­ar­bei­ter von ih­ren ei­gent­li­chen Auf­ga­ben ab. Es ist sehr schwie­rig, ein Un­ter­neh­men zu füh­ren, wenn über­all Un­ru­he­her­de schwe­len. Statt pro­duk­tiv zu ar­bei­ten, wird ge­kämpft. Ich habe hart dar­an ge­ar­bei­tet, die Schlach­ten bei Dis­ney zu be­en­den. Und als wir es ge­schafft hat­ten, at­me­ten alle er­leich­tert auf.

Wo la­gen noch Din­ge im Ar­gen?
Iger Wir hat­ten tech­ni­sche Ver­än­de­run­gen bis­her eher als Be­dro­hung statt als Chan­ce an­ge­se­hen. Ich habe das ge­än­dert, da ich glau­be, wir soll­ten Tech­nik als et­was Po­si­ti­ves be­grei­fen. Ur­sprüng­lich war dies ein wich­ti­ger Teil der Un­ter­neh­mens­kul­tur: Walt Dis­ney war sehr tech­ni­kaf­fin.

Sie sol­len sich über den „Bal­last“ Tra­di­ti­on, wie Sie es ge­nannt ha­ben, be­schwert ha­ben. In­wie­weit weh­ren Sie sich im­mer noch da­ge­gen?
Iger Bei Dis­ney gibt es seit Lan­gem Span­nun­gen zwi­schen Mo­der­nis­ten und Tra­di­tio­na­lis­ten. Mein fes­ter Grund­satz ist, die Tra­di­ti­on zu re­spek­tie­ren, aber gleich­zei­tig si­cher­zu­stel­len, dass sich das Un­ter­neh­men auch wei­ter­ent­wi­ckelt. Wer zu sehr der Vergan­gen­heit ver­haf­tet ist, ist in der Re­gel we­ni­ger in­no­va­tiv. Die Tra­di­tio­na­lis­ten bei Dis­ney mel­den sich im­mer mal wie­der zu Wort.
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