Checkliste für Entscheider

FÜHRUNG:

HBM September 2011

Dank ei­ner Fül­le neu­er Bü­cher ist vie­len Ma­na­gern klar, wel­che große Rol­le die Psy­che beim The­ma Ent­schei­den spielt. Die Be­stä­ti­gungs­nei­gung zum Bei­spiel lässt uns alle Fak­to­ren igno­rie­ren, die un­se­ren bis­he­ri­gen Über­zeu­gun­gen wi­der­spre­chen; die An­ker­heu­ris­tik ver­lei­tet uns dazu, ei­ner be­stimm­ten In­for­ma­ti­on, die sich in un­se­rem Ge­dächt­nis fest­ge­setzt hat, ge­gen­über an­de­ren ein über­mä­ßi­ges Ge­wicht ein­zuräu­men. Die Ver­lu­sta­ver­si­on sorgt da­für, dass wir das, was wir be­reits be­sit­zen oder ken­nen, hö­her be­wer­ten als po­ten­zi­el­le Ge­win­ne. (Da­niel Kah­ne­man hat für die wis­sen­schaft­li­che Be­schrei­bung die­ser Wahr­neh­mungs­ver­zer­run­gen den No­bel­preis er­hal­ten - Anm. d. Red.)
Doch lei­der hat das Wis­sen um un­se­re Vor­ein­ge­nom­men­heit bis­lang nicht wirk­lich dazu ge­führt, dass sich die Qua­li­tät von Ma­na­ge­men­tent­schei­dun­gen dra­ma­tisch ver­bes­sert hat - we­der auf der Ebe­ne des In­di­vi­du­ums noch auf der von Or­ga­ni­sa­tio­nen.
Da­bei ist es durch­aus mög­lich ge­gen­zu­steu­ern. So hat McKin­sey tau­send stra­te­gi­sche Ma­na­ge­men­tent­schei­dun­gen ana­ly­siert und ist zu dem Er­geb­nis ge­kom­men, dass Un­ter­neh­men, die ver­sucht ha­ben, Wahr­neh­mungs­ver­zer­run­gen ge­zielt zu re­du­zie­ren, um bis zu 7 Pro­zent hö­he­re Ren­di­ten er­wirt­schaf­te­ten (nä­he­re An­ga­ben zur Stu­die un­ter „In­ter­net“ im Ser­vice­kas­ten Sei­te 31). Das Pro­blem an­zu­ge­hen macht sich also be­zahlt. In die­sem Bei­trag be­schrei­ben wir eine ein­fa­che Me­tho­de, ko­gni­ti­ve Ver­zer­run­gen auf­zu­de­cken und ihre Aus­wir­kun­gen zu mi­ni­mie­ren. Wir kon­zen­trie­ren uns da­bei auf den häu­figs­ten Typ von Ent­schei­dun­gen, mit de­nen Ma­na­ger zu tun ha­ben: die Emp­feh­lun­gen an­de­rer zu ana­ly­sie­ren, ih­nen zu fol­gen, sie ab­zu­leh­nen oder an die nächst­hö­he­re Füh­rungs­ebe­ne wei­ter­zu­rei­chen.
Ge­wöhn­lich schei­nen die­se Ana­ly­sen ganz ein­fach zu sein. Zu­nächst muss die Füh­rungs­kraft die Fak­ten ver­ste­hen (die von Mit­ar­bei­tern kom­men, die mehr De­tails ken­nen als sie selbst). Als Zwei­tes muss sie her­aus­fin­den, ob die Per­so­nen hin­ter der Emp­feh­lung die Fak­ten auf ir­gend­ei­ne Wei­se ab­sicht­lich falsch oder un­klar dar­ge­stellt ha­ben. Und als Letz­tes muss sie ei­ge­ne Er­fah­rung, ei­ge­nes Wis­sen und ei­ge­ne Ver­nunft dazu nut­zen zu ent­schei­den.
Al­ler­dings ist die Ge­fahr von Fehl­ur­tei­len bei je­dem Schritt enorm hoch, und sie re­sul­tie­ren sämt­lich aus ko­gni­ti­ven Ver­zer­run­gen. Ge­gen ei­ge­ne Fehl­ent­schei­dun­gen kön­nen Füh­rungs­kräf­te, wie wir noch zei­gen wer­den, kaum et­was aus­rich­ten. Aber mit den rich­ti­gen Werk­zeu­gen kön­nen sie zu­min­dest die Vor­ein­ge­nom­men­heit ih­res Teams auf­de­cken und neu­tra­li­sie­ren. Mit der Zeit lässt sich so durch­aus der Ein­fluss ver­zerr­ter Wahr­neh­mung auf Ent­schei­dungs­pro­zes­se be­gren­zen. Und das ist ein Bei­trag dazu, die Qua­li­tät der Ent­schei­dun­gen zu er­hö­hen.
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