Von Vorlieben und Vorurteilen

EDITORIAL

HBM September 2011

Sol­len wir beim wich­tigs­ten Um­satz­brin­ger den Preis sen­ken? Ist die große In­ves­ti­ti­on in eine neue Pro­duk­ti­ons­stät­te noch sinn­voll? Kön­nen wir uns die viel­ver­spre­chen­de, aber teu­re Ak­qui­si­ti­on wirk­lich leis­ten? Ent­schei­dun­gen zu tref­fen ist wohl die wich­tigs­te Auf­ga­be von Ma­na­gern. Aus der psy­cho­lo­gi­schen For­schung wis­sen wir, dass dies kein rein ra­tio­na­ler Vor­gang ist. Tat­säch­lich un­ter­liegt je­der von uns oft ei­ner ver­zerr­ten Wahr­neh­mung und lässt sich bei sei­ner Wahl von ei­ge­nen Vor­lie­ben und Vor­ur­tei­len be­ein­flus­sen. Dar­un­ter lei­det die Quä­li­tät der Ent­schei­dung.
Das Wis­sen um die­se Schwä­che hilft dem Ein­zel­nen kaum wei­ter. Sie völ­lig ab­zu­stel­len ist prak­tisch un­mög­lich. Es ist aber auch nicht nö­tig. Denn üb­li­cher­wei­se be­rei­tet ja eine gan­ze Grup­pe von Per­so­nen die Grund­la­gen für die an­ste­hen­de Ent­schei­dung vor. Und her­aus­zu­fin­den, ob an­de­re un­ter ver­zerr­ter Wahr­neh­mung lei­den, ist er­heb­lich ein­fa­cher, als sich selbst in­fra­ge zu stel­len. Hier setzt der neue Bei­trag von Da­niel Kah­ne­man an. Der is­rae­lisch-ame­ri­ka­ni­sche Wis­sen­schaft­ler, der 2002 für sei­ne For­schung über Ent­schei­dungs­fin­dung mit dem No­bel­preis ge­ehrt wur­de, hat ein Ge­rüst aus zwölf Fra­gen ent­wi­ckelt. Die Mi­schung aus Fra­gen an sich selbst und an das Team, das die In­for­ma­tio­nen zu­sam­men­ge­tra­gen hat, er­gibt eine wir­kungs­vol­le Qua­li­täts­kon­trol­le. Mehr über die „Check­lis­te für Ent­schei­der“ er­fah­ren Sie ab Sei­te 18.
Eine an­de­re große Her­aus­for­de­rung für Ma­na­ger ist die Füh­rung der Mit­ar­bei­ter. Die­se wird im­mer schwie­ri­ger, weil eine stark wis­sens­ba­sier­te Ar­beit und große Fort­schrit­te in der Kom­mu­ni­ka­ti­ons­tech­nik zu ei­ner ex­tre­men Ar­beits­tei­lung füh­ren. MIT-Pro­fes­sor Tho­mas W. Ma­lo­ne und sei­ne Ko­au­to­ren spre­chen von Hy­per­spe­zia­li­sie­rung. Wie Ma­na­ger sich die für „Das Zeit­al­ter der Spe­zia­lis­ten“ nö­ti­gen Fä­hig­kei­ten an­eig­nen, le­sen Sie ab Sei­te 36.
Ro­bert A. Iger ist ein Ma­na­ger, der in die­sen schwie­ri­gen Zei­ten of­fen­bar gut zu­recht­kommt. Als er 2005 den Chef­ses­sel beim Un­ter­hal­tungs­kon­zern Dis­ney über­nahm, galt er nicht ge­ra­de als der kla­re Fa­vo­rit für die Nach­fol­ge des lang­jäh­ri­gen CEOs Mi­cha­el Eis­ner. Doch er be­lehr­te die Skep­ti­ker ei­nes Bes­se­ren, in­dem er in­ter­ne Macht­kämp­fe sch­lich­te­te und neue, ren­ta­ble Pro­jek­te star­te­te. Im In­ter­view spricht Bob Iger über Füh­rung, Krea­ti­vi­tät und die Neu­er­fin­dung von Micky Maus. Das Ge­spräch „Tra­di­ti­on darf In­no­va­ti­on nicht be­hin­dern“ be­ginnt auf Sei­te 48.
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