Denker und Designer

VORDENKER:

HBM August 2011

Werk und Wir­kung

Es gibt so man­chen Vor­den­ker, der ein ein­zi­ges The­ma über Jah­re durch­denkt, un­ter­sucht und pre­digt - Ro­ger L. Mar­tin ge­hört nicht dazu. Kei­ne Fra­ge, Mar­tin, der De­kan der Rot­man School of Ma­na­ge­ment an der Uni­ver­si­ty of To­ron­to, ist ei­ner der nam­haf­ten Ma­na­ge­ment­köp­fe un­se­rer Zeit. Die Lon­do­ner „Ti­mes“ hat ihn 2009 einen der welt­weit füh­ren­den Vor­den­ker ge­nannt. Si­cher ist er ei­ner der Viel­sei­tigs­ten. Der Mitt­fünf­zi­ger be­schäf­tigt sich mit der man­geln­den Qua­li­tät der Aus­bil­dung an Busi­ness Schools, ruft das Zeit­al­ter des Kun­den­ka­pi­ta­lis­mus aus, in dem die Käu­fer und nicht die Ak­tio­näre an ers­ter Stel­le ste­hen - dann wie­der ver­öf­fent­licht er The­sen zum Change-Ma­na­ge­ment.
In­te­gra­ti­on Zwei The­men, mit de­nen der Pro­fes­sor im­mer wie­der in Ver­bin­dung ge­bracht wird, hei­ßen „In­te­gra­ti­ve Thin­king“ und „De­sign Thin­king“. Ers­te­res be­schreibt die Not­wen­dig­keit für mo­der­ne Füh­rungs­kräf­te, kom­ple­xe Sach­ver­hal­te an­zu­neh­men und ge­gen­sätz­li­che Mo­del­le zu be­trach­ten. Dies soll­te ge­sche­hen, ohne eine Ent­schei­dung für die eine oder die an­de­re Lö­sung zu fäl­len, son­dern es soll­ten die bes­ten Tei­le aus bei­den Va­ri­an­ten her­aus­ge­fil­tert wer­den, um so zu ei­ner Syn­the­se zu kom­men, die den ein­zel­nen Mo­del­len über­le­gen ist. Ganz im Sin­ne des ame­ri­ka­ni­schen Schrift­stel­lers F. Scott Fitz­ge­rald, der mein­te, erst­klas­si­ge In­tel­li­genz er­ken­ne man an der Fä­hig­keit, zwei sich wi­der­spre­chen­de Vor­stel­lun­gen gleich­zei­tig im Kopf zu be­we­gen und da­bei noch „funk­ti­ons­tüch­tig“ zu blei­ben. Als Bei­spiel für in­te­gra­ti­ves Den­ken nennt der Ka­na­di­er Mar­tin den Kon­sum­gü­ter­her­stel­ler Proc­ter & Gam­ble. Das Un­ter­neh­men stand vor der Wahl, sich zwi­schen ei­ner Preis- oder Qua­li­täts­s­tra­te­gie zu ent­schei­den. Das Ma­na­ge­ment igno­rier­te die­se Ent­we­der-oder-Lö­sung und ar­bei­te­te statt­des­sen am In­no­va­ti­ons­pro­zess. So la­ger­te Proc­ter & Gam­ble im vo­ri­gen Jahr­zehnt die Hälf­te der Ent­wick­lung an ex­ter­ne La­bo­re aus, er­hielt da­durch neue Ide­en und senk­te gleich­zei­tig die Kos­ten der zen­tra­len For­schung und Ent­wick­lung.
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