Das Dilemma der Erfolgreichen

SELBSTMANAGEMENT:

HBM August 2011

Warum sind so vie­le in­tel­li­gen­te und ehr­gei­zi­ge Men­schen in ge­ho­be­nen Po­si­tio­nen we­ni­ger pro­duk­tiv und zu­frie­den, als sie ei­gent­lich sein könn­ten oder soll­ten? Und wie­so schei­nen sich auch die Kar­rie­ren von Spit­zen­kräf­ten ab ei­nem ge­wis­sen Punkt auf ei­nem Pla­teau ein­zu­pen­deln? Un­se­rer Er­fah­rung nach (Tom De­Long ist Pro­fes­sor für Be­trie­bs­wirt­schaft, Sara De­Long ist Psych­ia­te­rin) ha­ben ge­ra­de er­folg­rei­che Men­schen häu­fig große Angst da­vor, neu­en Her­aus­for­de­run­gen nicht ge­recht wer­den zu kön­nen. Sie sind es ge­wohnt, dass ih­nen al­les zu­fällt, und scheu­en vor Be­wäh­rungs­pro­ben zu­rück, für die sie neue Fä­hig­kei­ten er­ler­nen müss­ten. Schließ­lich ha­ben sie ein Image zu ver­lie­ren. Da er­scheint es ra­tio­na­ler, nicht ins Ri­si­ko zu ge­hen, son­dern sich auf die Tä­tig­kei­ten zu be­schrän­ken, die für sie be­reits Rou­ti­ne sind - selbst wenn dies auf Kos­ten ih­rer per­sön­li­chen Wei­ter­ent­wick­lung geht.
Die­ses Ver­hal­ten ist ein wie­der­keh­ren­des Phä­no­men, wir ha­ben in den ver­gan­ge­nen 35 Jah­ren etwa 600 Fach­kräf­te be­ra­ten und es da­bei im­mer wie­der be­ob­ach­ten kön­nen. Ge­ra­de leis­tungs­ori­en­tier­te Mit­ar­bei­ter wür­den lie­ber das Falsche gut ma­chen als das Rich­ti­ge schlecht. Schlim­mer noch: Wenn sie ein­mal über­for­dert sind, wol­len sie es häu­fig nicht zu­ge­ben (in der Re­gel noch nicht ein­mal sich selbst ge­gen­über) und wei­gern sich, um Hil­fe zu bit­ten, ob­wohl sie die­se drin­gend bräuch­ten.
Ei­ner un­se­rer Kli­en­ten etwa war ein sehr er­folg­rei­cher Ver­kaufs­lei­ter bei ei­nem großen Soft­wa­re­un­ter­neh­men. Die Ge­schäfts­ab­schlüs­se, die die Um­sät­ze sei­ner Fir­ma in die Höhe trie­ben, meis­ter­te er mit Bra­vour. Er kann­te die Pro­duk­te sei­nes Un­ter­neh­mens in- und aus­wen­dig, durch­schau­te die Pro­ble­me sei­ner Kun­den und hat­te einen untrüg­li­chen In­stinkt da­für, wer bei ei­nem wich­ti­gen Ge­schäfts­ab­schluss wirk­lich et­was zu sa­gen hat­te und wie man an die­se Ent­schei­der her­an­kam. Doch nach­dem er jah­re­lang jede Men­ge Lob und di­cke Pro­vi­si­ons­schecks ein­ge­heimst hat­te, spür­te er, dass der Wind plötz­lich aus ei­ner an­de­ren Rich­tung weh­te. Sein Un­ter­neh­men hat­te auf ein Soft­wa­re-as-a-Ser­vice-Ge­schäfts­mo­dell um­ge­stellt. Es mach­te zwar nach wie vor die größ­ten Um­sät­ze mit sei­nen tra­di­tio­nel­len Pro­duk­ten, doch die gan­ze Ener­gie und In­no­va­ti­ons­tä­tig­keit der Fir­ma kon­zen­trier­te sich jetzt auf die Lea­sing-Pro­duk­te. An­fangs nahm er die­se neue Ent­wick­lung nicht ernst: Soft­wa­re als Ser­vice zu ver­kau­fen be­deu­te­te klei­ne Trans­ak­tio­nen, die in ho­hem Vo­lu­men ge­tä­tigt wer­den muss­ten, um pro­fi­ta­bel zu sein. „Für die­sen Klein­kram stel­len wir ein­fach ein paar Te­le­fon­ver­käu­fer ein“, sag­te er sich. „Um die großen Fi­sche küm­me­re ich mich wei­ter­hin selbst.“ Schon bald be­kam er für die­ses Ver­hal­ten die Rech­nung: Er wur­de in sei­nem Un­ter­neh­men (und in der gan­zen Bran­che) im­mer mehr in eine Rand­po­si­ti­on ge­drängt. An­ge­sichts die­ser Ent­wick­lung war er vor Angst und Selbstzwei­feln wie ge­lähmt. Kein Wun­der: Sei­ne be­ruf­li­che Iden­ti­tät und sein Selbst­wert­ge­fühl hing wie bei vie­len Füh­rungs­kräf­ten von sei­nem Er­folg als Ver­käu­fer ab.
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