Wie Kunden Mitarbeiter motivieren

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HBM August 2011

Gera­de ein­mal fünf Mi­nu­ten hat das Tref­fen ge­dau­ert. Die Spen­den­samm­ler der Uni­ver­si­tät hat es den­noch der­ma­ßen mo­ti­viert, dass sie ihre wö­chent­li­che Pro­duk­ti­vi­tät um 400 Pro­zent stei­ger­ten. Ein ein­fa­ches Foto hat ge­nügt, da­mit Ra­dio­lo­gen die Ge­nau­ig­keit ih­rer Dia­gno­sen um 46 Pro­zent ver­bes­ser­ten.
Wie geht so et­was? Ste­cken gute Vor­ge­setz­te da­hin­ter? Ha­ben sie eine tol­le Rede ge­hal­ten, kla­re­re Zie­le vor­ge­ge­ben oder Leis­tun­gen bes­ser ge­mes­sen?
Kei­nes­wegs.
In bei­den Fäl­len wa­ren nicht Ma­na­ger für die Er­fol­ge ver­ant­wort­lich. Sie ver­such­ten nicht, die Mit­ar­bei­ter mit in­spi­rie­ren­den Bot­schaf­ten zu mo­ti­vie­ren. Statt­des­sen setz­ten sie auf eine macht­vol­le Kraft, die Men­schen dazu bringt, mehr zu leis­ten. Sie ver­la­ger­ten das In­spi­rie­ren auf die­je­ni­gen, die dazu bes­ser in der Lage sind - die End­kun­den.
Im­mer mehr Un­ter­su­chun­gen be­le­gen: Die En­d­ab­neh­mer, also Kun­den, Kli­en­ten, Pa­ti­en­ten und an­de­re, die von den Pro­duk­ten und Dienst­leis­tun­gen ei­nes Un­ter­neh­mens pro­fi­tie­ren, kön­nen die Mit­ar­bei­ter in er­staun­li­chem Maße an­spor­nen, in­ten­si­ver, in­tel­li­gen­ter und pro­duk­ti­ver zu ar­bei­ten. Bei den eben ge­nann­ten Spen­den­samm­lern sorg­te der kur­ze Be­such ei­nes Stu­den­ten für einen im­men­sen Mo­ti­va­ti­ons­schub. Der hat­te Dank frü­her ein­ge­wor­be­ner Gel­der ein Sti­pen­di­um er­hal­ten. Bei den Ra­dio­lo­gen sporn­te das Foto ei­nes Pa­ti­en­ten, dem sie nie be­geg­net wa­ren, die Me­di­zi­ner an, die Rönt­gen­bil­der ex­ak­ter zu ana­ly­sie­ren.
End­kun­den sind der le­ben­de Be­weis da­für, dass sich die Mit­ar­bei­ter in ih­rer Tä­tig­keit nicht um­sonst an­stren­gen. Für Ma­na­ger kön­nen die End­kun­den des-halb wich­ti­ge Ver­bün­de­te beim Mo­ti­vie­ren der Be­leg­schaft sein.
Wird das In­spi­rie­ren an die End­kun­den out­ge­sourct, führt dies den Be­schäf­tig­ten vor Au­gen, wie sich ihre Pro­duk­te und Dienst­leis­tun­gen letzt­lich aus­wir­ken. Bei der US-Bank Wells Far­go zei­gen die Ma­na­ger ih­ren Teams Vi­deo­bot­schaf­ten von Kun­den. Die­se er­zähl­ten da­von, wie sie durch zins­güns­ti­ge Dar­le­hen eine Über­schul­dung ver­mei­den konn­ten. So et­was er­in­nert die Ban­ker dar­an, dass sie sich letzt­lich für die Kun­den ins Zeug le­gen, nicht für das Ma­na­ge­ment.
End­kun­den ge­ben der Ar­beit nicht nur einen Na­men und ein Ge­sicht. Wir, der Or­ga­ni­sa­ti­ons­psy­cho­lo­ge Da­vid Hof­mann von der Uni­ver­si­ty of North Ca­ro­li­na und ich, ha­ben her­aus­ge­fun­den, dass Kun­den bei den Ar­beit­neh­mern mehr Glaub­wür­dig­keit ge­nie­ßen als Ma­na­ger. Wenn Füh­rungs­kräf­te in­spi­rie­ren­de Bot­schaf­ten über­mit­teln wol­len, rea­gie­ren Mit­ar­bei­ter oft skep­tisch. „Wol­len die uns nur dazu brin­gen, mehr zu ar­bei­ten?“, fra­gen sie sich häu­fig. Die US-Wis­sen­schaft­ler Phil Mir­vis und Do­nald Kan­ter ha­ben be­ob­ach­tet, dass Mit­ar­bei­ter mit di­rek­tem Kun­den­kon­takt in vie­len Un­ter­neh­men die Mo­ti­ve und Ab­sich­ten ih­rer Chefs zy­nisch be­ur­tei­len. Be­rich­te von Men­schen, die mit den Pro­duk­ten und Dienst­leis­tun­gen des Un­ter­neh­mens Er­fah­run­gen ge­sam­melt ha­ben, kön­nen da­ge­gen über­zeu­gen­de Be­le­ge da­für sein, dass die Aus­sa­gen der Vor­ge­setz­ten mehr sind als Ma­na­ge­men­trhe­to­rik. Au­ßer­dem lässt sich so da­für sor­gen, dass die Bot­schaf­ten im­mer wie­der frisch klin­gen - wenn näm­lich im­mer wie­der an­de­re Kun­den sie über­mit­teln.
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