Strategien gegen Gra­ti­s­an­bie­ter

WETTBEWERB:

HBM August 2011

Ein neu­er Wett­be­wer­ber kommt auf den Markt und bie­tet fast das glei­che Pro­dukt an wie Sie - al­ler­dings mit ei­nem wich­ti­gen Un­ter­schied: Es ist kos­ten­los. Igno­rie­ren Sie das und hof­fen, dass Ihre Kun­den sich da­von nicht lo­cken las­sen oder dass das An­ge­bot wie­der ver­schwin­det? Oder brin­gen Sie schnell selbst ein kos­ten­lo­ses Pro­dukt her­aus, um die Be­dro­hung ab­zu­weh­ren? Die­se Fra­ge müs­sen sich im­mer mehr Un­ter­neh­men stel­len, und zwar nicht nur in der di­gi­ta­len Welt. Das Ge­schäfts­mo­dell „gra­tis“, groß ge­macht von On­li­ne-Un­ter­neh­men wie Goo­gle, Ad­o­be oder Mo­zil­la, ver­brei­tet sich zu­neh­mend auch in der phy­si­schen Welt, etwa bei Me­di­ka­men­ten, Flug­ge­sell­schaf­ten und Au­tos.
Wie kön­nen eta­blier­te Un­ter­neh­men dar­auf rea­gie­ren? Ihre Ma­na­ger ha­ben ein­deu­tig Pro­ble­me da­mit. Wir ha­ben fünf Jah­re lang in den ver­schie­dens­ten Bran­chen un­ter­sucht, wie 34 eta­blier­te An­bie­ter auf kon­kur­rie­ren­de Gra­tis­mo­del­le rea­gie­ren. Da­bei ha­ben wir im nicht di­gi­ta­len Be­reich kei­nen ein­zi­gen Fall ge­funden, in dem sich ein Un­ter­neh­men ge­gen Kon­kur­renz durch kos­ten­lo­se An­ge­bo­te hät­te be­haup­ten kön­nen. In zwei Drit­teln der Aus­ein­an­der­set­zun­gen, die für eine Be­ur­tei­lung weit ge­nug fort­ge­schrit­ten wa­ren, ha­ben die An­ge­grif­fe­nen (so­wohl auf vir­tu­el­len als auch auf phy­si­schen Märk­ten) die falsche Ent­schei­dung ge­trof­fen. Bei ei­ni­gen Bei­spie­len ha­ben Un­ter­neh­men, die bes­ser nichts ge­tan hät­ten, un­mit­tel­bar ein ei­ge­nes kos­ten­lo­ses An­ge­bot her­aus­ge­bracht - und so ih­ren Um­sät­zen und ih­rer Pro­fi­ta­bi­li­tät ge­scha­det. Sinn­vol­ler wäre es ge­we­sen, zu war­ten und den An­grei­fer an sich selbst schei­tern zu las­sen oder zu über­prü­fen, ob eine fried­li­che Ko­exis­tenz mög­lich ge­we­sen wäre.
Häu­fi­ger kam es vor, dass Un­ter­neh­men gar nicht oder nicht schnell ge­nug han­del­ten, ob­wohl es nö­tig ge­we­sen wäre. Er­staun­li­cher­wei­se pas­sier­te dies auch eta­blier­ten An­bie­tern, die eine Be­dro­hung durch einen Neu­ein­stei­ger durch­aus als ernst er­kannt hat­ten und zu­dem über alle Waf­fen ver­füg­ten, die sie für eine di­rek­te Kon­fron­ta­ti­on ge­braucht hät­ten: eine so­li­de Kun­den­ba­sis, über­le­ge­ne Pro­duk­te, einen gu­ten Ruf und aus­rei­chen­de fi­nan­zi­el­le Mit­tel.
Wa­rum also ha­ben die­se Un­ter­neh­men ihre um­fang­rei­chen Res­sour­cen nicht ge­nutzt, um die Gra­tis­kon­kur­ren­ten ab­zu­weh­ren? Die Ant­wort lässt sich leicht er­ra­ten: Die Ma­na­ger scheu­ten da­vor zu­rück, ein be­währ­tes Ge­schäfts­mo­dell auf­zu­ge­ben, das bis da­hin ge­sun­de Um­sät­ze und Ge­win­ne ge­lie­fert hat­te. Aber wenn die Ant­wort der­art auf der Hand liegt, wa­rum dann trotz­dem die­ser Feh­ler? Der Grund da­für ist die All­ge­gen­wart von Pro­fit­cen­ter-Struk­tu­ren und -Den­ken. Im Fol­gen­den wol­len wir er­klä­ren, wie Sie ein­schät­zen kön­nen, ob ein kos­ten­lo­ses Pro­dukt oder eine kos­ten­lo­se Dienst­leis­tung eine Be­dro­hung ist, und wie sich das Pro­blem der Pro­fit­cen­ter lö­sen lässt.
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