Die zwei Rollen des CEO

FÜHRUNG:

HBM August 2011

Mike La­wrie, Chef des Lon­do­ner Soft­wa­re­s­pe­zia­lis­ten Mi­sys, ließ sein Füh­rungs­team im Her­bst 2008 Stra­te­gi­en aus­ar­bei­ten, um die Wirt­schafts­kri­se mög­lichst un­be­scha­det zu über­ste­hen. Als Ers­tes woll­ten die Top­ma­na­ger die In­ves­ti­ti­on von drei Mil­lio­nen Dol­lar in Mi­sys Pro­jekt Open Sour­ce So­lu­ti­ons kür­zen. Das Vor­ha­ben soll­te neue, mög­li­cher­wei­se bahn­bre­chen­de An­wen­dun­gen im Ge­sund­heits­sek­tor lie­fern.
Es ist im­mer das Glei­che. Die meis­ten Ma­na­ger wis­sen zwar, dass sie neue Bran­chen und Märk­te er­schlie­ßen müs­sen. Aber sie beu­gen sich fast im­mer den drin­gen­de­ren Er­for­der­nis­sen des Kern­ge­schäfts - be­son­ders in schlech­ten Zei­ten. In­no­va­tio­nen wie das Open-Sour­ce-Pro­jekt von Mi­sys ha­ben es schwer, sich ih­ren An­teil an den Mit­teln des Un­ter­neh­mens zu si­chern. Sie ha­ben we­der die nö­ti­ge Grö­ße, noch wer­den für sie die er­for­der­li­chen Res­sour­cen be­reit­ge­stellt, und sie sind in der obers­ten Füh­rungs­rie­ge in der Re­gel un­ter­re­prä­sen­tiert. Im bes­ten Fall igno­rie­ren die Chefs der eta­blier­ten Ge­schäfts­be­rei­che die­se Vor­ha­ben. Im schlimms­ten Fall hal­ten sie sol­che Pro­jek­te so­gar für eine Be­dro­hung der Iden­ti­tät und der tra­di­tio­nel­len Wer­te des Un­ter­neh­mens.
In­no­va­ti­ons­teams ha­ben oft nur den CEO auf ih­rer Sei­te. Lei­der mei­nen vie­le Un­ter­neh­mens­len­ker, es sei eine Rei­he von Kom­pro­mis­sen er­for­der­lich, um die For­de­run­gen der In­no­va­ti­ons­pro­jek­te und des Kern­ge­schäfts mit­ein­an­der in Ein­klang zu brin­gen. Des­halb ver­su­chen sie häu­fig, die Lei­ter der eta­blier­ten Un­ter­neh­mens­be­rei­che zu über­zeu­gen, die bei ih­nen an­ge­sie­del­ten In­no­va­tio­nen zu fi­nan­zie­ren und vor­an­zu­trei­ben - von de­nen letzt­lich die Zu­kunft der Or­ga­ni­sa­ti­on ab­hängt. Mit an­de­ren Wor­ten: CEOs de­le­gie­ren die Ent­schei­dung über das rich­ti­ge Ver­hält­nis zwi­schen den In­ves­ti­tio­nen in In­no­va­tio­nen und in das Kern­ge­schäft an die ein­zel­nen Spar­ten. So ver­spie­len sie ih­ren Ein­fluss und schaf­fen eine An­samm­lung ein­zel­ner Fürs­ten­tü­mer.
Das kann nur schief­ge­hen. Un­se­re Stu­di­en zei­gen: Un­ter­neh­men ent­wi­ckeln sich be­son­ders gut, wenn das obers­te Füh­rungs­team für das Span­nungs­feld zwi­schen Alt und Neu di­rekt ver­ant­wort­lich ist und bei­de Be­rei­che stän­dig in ei­nem kon­struk­ti­ven Wett­be­werb mit­ein­an­der ste­hen. Wir be­zeich­nen dies als beid­hän­di­ge Füh­rung (im Eng­li­schen am­bi­d­ex­trous lea­der­ship ge­nannt - Anm. d. Red.). In ei­ner um­fas­sen­den Ana­ly­se der Top­teams von zwölf großen Kon­zer­nen ha­ben wir drei Ma­na­ge­ment­prin­zi­pi­en her­aus­ge­ar­bei­tet, die das Kern­ge­schäft wach­sen und zu­gleich Raum für re­vo­lu­tio­näre In­no­va­tio­nen las­sen: 1. Die Füh­rungs­mann­schaft für zu­kunfts­wei­sen­de stra­te­gi­sche Zie­le ge­win­nen. 2. Das Span­nungs­feld zwi­schen In­no­va­tio­nen und Kern­ge­schäft be­wusst an der Un­ter­neh­mens­spit­ze an­sie­deln. 3. Un­ein­heit­lich­keit kul­ti­vie­ren durch un­ter­schied­li­che, ja so­gar kon­kur­rie­ren­de stra­te­gi­sche Zie­le.
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