Kleine Fortschritte, grosse Wirkung

FÜHRUNG:

HBM Juli 2011

Wie lässt sich in­no­va­ti­ve Ar­beit im Un­ter­neh­men am bes­ten för­dern? Um Ant­wor­ten auf die­se Fra­ge zu fin­den, hilft es, sich die Ge­schich­te be­rühm­ter Er­fin­der an­zu­se­hen. Ge­wöhn­li­che Wis­sen­schaft­ler, Mar­ke­ting­ex­per­ten, Pro­gram­mie­rer und an­de­re un­be­kann­te Hel­den der krea­ti­ven Pro­duk­ti­vi­tät ha­ben mit be­rühm­ten In­no­va­to­ren mehr ge­mein­sam, als die meis­ten Ma­na­ger den­ken. In bei­den Fäl­len sind es im We­sent­li­chen die­sel­ben Din­ge, die Emo­tio­nen aus­lö­sen, mo­ti­vie­rend wir­ken und die Wahr­neh­mung der ge­sam­ten Ar­beits­si­tua­ti­on be­ein­flus­sen.
In sei­nen Auf­zeich­nun­gen über die Ent­de­ckung der DNS-Struk­tur be­schreibt Ja­mes Wat­son 1968 die emo­tio­na­le Ach­ter­bahn­fahrt, die Fran­cis Crick und er bei ih­rer Ar­beit durch­lebt ha­ben. Das Pro­jekt, das den bei­den Wis­sen­schaft­lern letzt­lich den No­bel­preis ein­brach­te, war von Er­fol­gen und Rück­schlä­gen ge­kenn­zeich­net. Nach der Be­geis­te­rung über das ers­te DNS-Mo­dell er­kann­ten Wat­son und Crick gra­vie­ren­de Feh­ler. „Un­se­re ers­ten Mi­nu­ten mit dem Mo­dell wa­ren nicht be­son­ders er­freu­lich“, schreibt Wat­son. Noch am sel­ben Abend habe sich al­ler­dings eine Struk­tur her­aus­ge­bil­det, die ih­nen wie­der Auf­trieb ge­ge­ben habe, er­in­nert sich der Wis­sen­schaft­ler. Sie prä­sen­tier­ten ih­ren ver­meint­li­chen Durch­bruch den Kol­le­gen und muss­ten aber­mals fest­stel­len, dass das Mo­dell nicht funk­tio­nier­te. Es folg­ten düs­te­re Tage vol­ler Zwei­fel und Mo­ti­va­ti­ons­tiefs. Doch ir­gend­wann schaff­ten sie tat­säch­lich den Durch­bruch. Die Kol­le­gen hat­ten nichts mehr zu mä­keln, und Wat­son schreibt über die­sen Mo­ment: „Mei­ne Stim­mung ging durch die De­cke. Ich ver­mu­te­te, dass wir des Rät­sels Lö­sung ge­fun­den hat­ten.“ Die­ser Er­folg mo­ti­vier­te Wat­son und Crick der­ma­ßen, dass sie prak­tisch Tag und Nacht im La­bor ver­brach­ten. Wie be­ses­sen ar­bei­te­ten sie an der Fer­tig­stel­lung ih­res Pro­jekts.
Er­fol­ge und Miss­er­fol­ge do­mi­nier­ten den An­trieb von Wat­son und Crick. Bei un­se­rer Un­ter­su­chung von krea­ti­ven Auf­ga­ben in Un­ter­neh­men sind wir auf er­staun­li­che Ähn­lich­kei­ten ge­sto­ßen. Wir ha­ben die Pro­jekt­ta­ge­bü­cher von Wis­sens­ar­bei­tern ana­ly­siert und da­bei et­was ent­deckt, das wir das „Fort­schritts­prin­zip“ nen­nen: Un­ter all den Din­gen, die Emo­tio­nen, Mo­ti­va­ti­on und die Wahr­neh­mung der Ar­beits­si­tua­ti­on be­stim­men, sind Er­fol­ge bei ei­ner sinn­vol­len Tä­tig­keit der mit Ab­stand wich­tigs­te Fak­tor. Je häu­fi­ger je­mand Fort­schritt er­lebt, de­sto wahr­schein­li­cher ist es, dass er oder sie lang­fris­tig krea­tiv pro­duk­tiv ist. Ob es um ein großes Rät­sel der Wis­sen­schaft, um ein hoch­wer­ti­ges Pro­dukt oder eine erst­klas­si­ge Dienst­leis­tung geht - täg­li­che Er­folgs­er­leb­nis­se, und sei­en sie noch so klein, kön­nen über Stim­mung und Leis­tung der Be­schäf­tig­ten ent­schei­den.
Die Kraft des Fort­schritts ist et­was grund­le­gend Mensch­li­ches. Doch nur we­ni­ge Ma­na­ger wis­sen, wie sie sie als Mo­ti­va­ti­ons­in­stru­ment ein­set­zen kön­nen. Über Mit­ar­bei­ter­mo­ti­va­ti­on wird schon lan­ge dis­ku­tiert. Auf die Fra­ge in ei­ner Stu­die, was Be­schäf­tig­te am meis­ten mo­ti­viert, nann­ten ei­ni­ge Füh­rungs­kräf­te „An­er­ken­nung für gute Ar­beit“ an ers­ter Stel­le. An­de­re hiel­ten ma­te­ri­el­le An­rei­ze für wir­kungs­vol­ler. Ei­ni­ge fa­vo­ri­sier­ten zwi­schen­mensch­li­che Un­ter­stüt­zung, und wie­der an­de­re be­trach­te­ten kla­re Zie­le als Mo­ti­va­ti­ons­in­stru­ment Num­mer eins. Fort­schrit­te zu er­le­ben nann­ten nur sehr we­ni­ge der von uns be­frag­ten Ma­na­ger an ers­ter Stel­le (sie­he Kas­ten Sei­te 24).
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