Als meine Assistentin Anfang 2005 in mein Büro kam und mir sagte, dass Carl Icahn am Telefon sei, war ich völlig überrascht. Natürlich wusste ich, dass Icahn ein sogenannter Activist Shareholder ist, ein Aktionär also, der sich gern mit dem Management anlegt. Aber ich hatte keine Ahnung, warum er ausgerechnet mich anrief. Dann erfuhr ich, dass Icahn fast zehn Millionen Aktien von Blockbuster gekauft hatte, dem Unternehmen, das ich damals seit acht Jahren als CEO führte. Ich wusste nicht, was er mit Blockbuster vorhatte. Und ganz bestimmt hatte ich nicht erwartet, dass unser neuer Großaktionär so viele Herausforderungen für die nächsten Jahre mit sich bringen würde.
Schon lange bevor Icahn auf der Bildfläche erschien, hatte Blockbuster mit Problemen zu kämpfen. Als ich 1997 die Führung übernahm, wurde weithin schon mit einer Pleite gerechnet: Viele Außenstehende waren davon überzeugt, dass unser Videoverleihgeschäft von Marktveränderungen und neuen Technologien zerstört werden würde. Ich dagegen glaubte fest daran, dass wir die Marke Blockbuster lebendig halten könnten, egal auf welchen Wegen die Kunden ihre Filme konsumieren. Zwar verdoppelte sich unser Umsatz nach meinem Eintreten auf mehr als sechs Milliarden Dollar. Trotzdem wetteten viele Leute gegen uns.
Die Situation wurde noch heikler, nachdem auf Icahns Betreiben zwei neue Mitglieder in unseren Board, das oberste Verwaltungsgremium von US-Unternehmen, berufen worden waren. Zu den Aufgaben eines CEOs gehört es, eine Strategie zu entwickeln, mit dem Board zusammenarbeiten, Organisationen Schwung zu geben und sich um die Aktionäre zu kümmern. Nur wenige aber sind daran gewöhnt, mit einem Aktivisten klarzukommen, der über eine Kampfabstimmung in das Unternehmen drängt und so Sitze im Board gewinnt. Im Jahr 2005 wurde dieses Problem nur allzu deutlich: Wenn voreingenommene Board-Mitglieder entschlossen sind, die Pläne des Managements zu torpedieren, wird es sehr schwierig, eine Erfolgsformel zu finden. Drei Jahre nach meinem Abschied als CEO meldete Blockbuster Insolvenz an.
Ein Turnaround-Spezialist
Es entbehrt nicht der Ironie: Blockbuster dient als Fallbeispiel für Scheitern - in einer Spezial-Ausgabe über Fehler. Dabei beruht meine eigene Karriere zum großen Teil darauf, dass ich mich um das Wiederauferstehen von gescheiterten Unternehmen verdient gemacht habe.
Nach meinem Abschluss am New York Institute of Technology im Jahr 1970 begann ich bei 7-Eleven zu arbeiten. Die Aufgabe von Trainees wie mir bestand dort darin, gefährdete Filialen der Einzelhandelskette mit neuem Personal und neuen Waren auszustatten, um sie am Leben zu halten. Ich wurde auf Long Island eingeteilt - dort waren Fehler bei der Auswahl der Standorte und der Betreiber gemacht worden. Im Alter von 25 Jahren war ich zum District-Manager aufgestiegen und für 35 Läden in Suffolk County verantwortlich. Es gelang uns, aus diesem Markt mit der Zeit einen der profitabelsten für das gesamte Unternehmen zu machen. Ich wurde deshalb befördert, erst zum Leiter der Division Nordost, dann zum landesweiten Marketingchef und schließlich zum Senior Vice President mit weltweiten Aufgaben. Insgesamt habe ich 20 Jahre lang für 7-Eleven gearbeitet - es war ein schnell wachsendes Unternehmen, was mit vielen Schwierigkeiten verbunden war, aber ebenso viele Chancen bot.
Manager gegen Investor
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