Manager gegen Investor

Als mei­ne As­sis­ten­tin An­fang 2005 in mein Büro kam und mir sag­te, dass Carl Icahn am Te­le­fon sei, war ich völ­lig über­rascht. Na­tür­lich wuss­te ich, dass Icahn ein so­ge­nann­ter Ac­ti­vist Share­hol­der ist, ein Ak­tio­när also, der sich gern mit dem Ma­na­ge­ment an­legt. Aber ich hat­te kei­ne Ah­nung, wa­rum er aus­ge­rech­net mich an­rief. Dann er­fuhr ich, dass Icahn fast zehn Mil­lio­nen Ak­ti­en von Block­bus­ter ge­kauft hat­te, dem Un­ter­neh­men, das ich da­mals seit acht Jah­ren als CEO führ­te. Ich wuss­te nicht, was er mit Block­bus­ter vor­hat­te. Und ganz be­stimmt hat­te ich nicht er­war­tet, dass un­ser neu­er Groß­ak­tio­när so vie­le Her­aus­for­de­run­gen für die nächs­ten Jah­re mit sich brin­gen wür­de.
Schon lan­ge be­vor Icahn auf der Bild­flä­che er­schi­en, hat­te Block­bus­ter mit Pro­ble­men zu kämp­fen. Als ich 1997 die Füh­rung über­nahm, wur­de weit­hin schon mit ei­ner Plei­te ge­rech­net: Vie­le Au­ßen­ste­hen­de wa­ren da­von über­zeugt, dass un­ser Vi­deo­ver­leih­ge­schäft von Markt­ver­än­de­run­gen und neu­en Tech­no­lo­gi­en zer­stört wer­den wür­de. Ich da­ge­gen glaub­te fest dar­an, dass wir die Mar­ke Block­bus­ter le­ben­dig hal­ten könn­ten, egal auf wel­chen We­gen die Kun­den ihre Fil­me kon­su­mie­ren. Zwar ver­dop­pel­te sich un­ser Um­satz nach mei­nem Ein­tre­ten auf mehr als sechs Mil­li­ar­den Dol­lar. Trotz­dem wet­te­ten vie­le Leu­te ge­gen uns.
Die Si­tua­ti­on wur­de noch heik­ler, nach­dem auf Icahns Be­trei­ben zwei neue Mit­glie­der in un­se­ren Board, das obers­te Ver­wal­tungs­gre­mi­um von US-Un­ter­neh­men, be­ru­fen wor­den wa­ren. Zu den Auf­ga­ben ei­nes CEOs ge­hört es, eine Stra­te­gie zu ent­wi­ckeln, mit dem Board zu­sam­men­ar­bei­ten, Or­ga­ni­sa­tio­nen Schwung zu ge­ben und sich um die Ak­tio­näre zu küm­mern. Nur we­ni­ge aber sind dar­an ge­wöhnt, mit ei­nem Ak­ti­vis­ten klar­zu­kom­men, der über eine Kampf­ab­stim­mung in das Un­ter­neh­men drängt und so Sit­ze im Board ge­winnt. Im Jahr 2005 wur­de die­ses Pro­blem nur all­zu deut­lich: Wenn vor­ein­ge­nom­me­ne Board-Mit­glie­der ent­schlos­sen sind, die Plä­ne des Ma­na­ge­ments zu tor­pe­die­ren, wird es sehr schwie­rig, eine Er­folgs­for­mel zu fin­den. Drei Jah­re nach mei­nem Ab­schied als CEO mel­de­te Block­bus­ter In­sol­venz an.

Ein Tur­naround-Spe­zia­list
Es ent­behrt nicht der Iro­nie: Block­bus­ter dient als Fall­bei­spiel für Schei­tern - in ei­ner Spe­zi­al-Aus­ga­be über Feh­ler. Da­bei be­ruht mei­ne ei­ge­ne Kar­rie­re zum großen Teil dar­auf, dass ich mich um das Wie­der­au­fer­ste­hen von ge­schei­ter­ten Un­ter­neh­men ver­dient ge­macht habe.
Nach mei­nem Ab­schluss am New York In­sti­tu­te of Tech­no­lo­gy im Jahr 1970 be­gann ich bei 7-Ele­ven zu ar­bei­ten. Die Auf­ga­be von Trai­nees wie mir be­stand dort dar­in, ge­fähr­de­te Fi­lia­len der Ein­zel­han­dels­ket­te mit neu­em Per­so­nal und neu­en Wa­ren aus­zu­stat­ten, um sie am Le­ben zu hal­ten. Ich wur­de auf Long Is­land ein­ge­teilt - dort wa­ren Feh­ler bei der Aus­wahl der Stand­orte und der Be­trei­ber ge­macht wor­den. Im Al­ter von 25 Jah­ren war ich zum Dis­trict-Ma­na­ger auf­ge­stie­gen und für 35 Lä­den in Suf­folk Coun­ty ver­ant­wort­lich. Es ge­lang uns, aus die­sem Markt mit der Zeit einen der pro­fi­ta­bels­ten für das ge­sam­te Un­ter­neh­men zu ma­chen. Ich wur­de des­halb be­för­dert, erst zum Lei­ter der Di­vi­si­on Nord­ost, dann zum lan­des­wei­ten Mar­ke­ting­chef und schließ­lich zum Se­ni­or Vice Pre­si­dent mit welt­wei­ten Auf­ga­ben. Ins­ge­samt habe ich 20 Jah­re lang für 7-Ele­ven ge­ar­bei­tet - es war ein schnell wach­sen­des Un­ter­neh­men, was mit vie­len Schwie­rig­kei­ten ver­bun­den war, aber eben­so vie­le Chan­cen bot.