Der ethische Manager

FÜHRUNG:

HBM Juni 2011

Die über­wie­gen­de Mehr­heit der Ma­na­ger will Un­ter­neh­men mo­ra­lisch ein­wand­frei füh­ren - und trotz­dem ist Kor­rup­ti­on weit­ver­brei­tet. Das liegt zum Teil na­tür­lich dar­an, dass ei­ni­ge Ma­na­ger aus­ge­mach­te Be­trü­ger sind und von ih­rer Top­po­si­ti­on aus das ge­set­zes­wid­ri­ge Ver­hal­ten steu­ern. Doch dies ist die Aus­nah­me. Un­se­rer Mei­nung nach kommt es viel häu­fi­ger vor, dass Mit­ar­bei­ter ethi­sche Re­geln um­ge­hen oder bre­chen, weil Vor­ge­setz­te un­et­hi­sches Ver­hal­ten nicht be­mer­ken oder es so­gar un­wis­sent­lich för­dern.
Als der fol­gen­de Fall ans Licht kam, wies er alle Merk­ma­le be­wus­s­ter Kor­rum­pie­rung auf Be­fehl von oben auf. Es geht um den Ford Pin­to, einen Klein­wa­gen, der in den 70er Jah­ren her­ge­stellt wur­de. Er ge­riet in Ver­ruf, weil bei Auf­fahr­un­fäl­len im­mer wie­der Kraft­stoff aus­lief und das Auto nach ei­ner Ex­plo­si­on in Flam­men auf­ging. Es muss­ten erst mehr als zwei Dut­zend Men­schen bei Pin­to-Brän­den ster­ben oder ver­letzt wer­den, bis das Un­ter­neh­men eine Rück­ru­fak­ti­on star­te­te, um das Pro­blem zu be­he­ben. Als man den Ent­schei­dungs­pro­zess zur Marktein­füh­rung un­ter­such­te, stell­te sich her­aus, dass Ford das Mo­dell Pin­to an­ge­sichts des in­ten­si­ven Wett­be­wer­bs mit Volks­wa­gen und an­de­ren Klein­wa­gen­her­stel­len über­eilt in die Pro­duk­ti­on ge­schickt hat­te. In­ge­nieu­re hat­ten zwar be­reits vor der Pro­duk­ti­on im Rah­men von Cras­h­tests fest­ge­stellt, dass von ge­ris­se­nen Ben­zin­tanks eine po­ten­zi­el­le Ge­fahr aus­ging. Doch die Fer­ti­gungs­stra­ße war start­be­reit und das Ma­na­ge­ment ent­schied, mit der Pro­duk­ti­on zu be­gin­nen. Vie­le Men­schen be­trach­te­ten die­se Ent­schei­dung als einen Be­weis da­für, dass man in der Füh­rungs­eta­ge von Ford gleich­gül­tig, gie­rig und ver­lo­gen han­del­te. Kurz­um: völ­lig skru­pel­los.
Be­trach­ten wir die da­ma­li­ge Ent­schei­dung ein­mal aus heu­ti­ger Sicht. In­zwi­schen ver­ste­hen wir im­mer bes­ser, wie ko­gni­ti­ve Ver­zer­rung das mo­ra­li­sche Be­ur­tei­len be­ein­flusst. Vor die­sem Hin­ter­grund kom­men wir zu ei­ner an­de­ren Ein­schät­zung: Wir ver­mu­ten, dass von den Füh­rungs­kräf­ten, die an der Pin­to-Ent­schei­dung be­tei­ligt wa­ren, nie­mand (oder nur we­ni­ge) der Mei­nung wa­ren, dass sie eine ethisch nicht ver­tret­ba­re Wahl tra­fen. Wes­halb? Weil sie die Ent­schei­dung of­fen­bar für eine rein ge­schäft­li­che hiel­ten und nicht für eine ethi­sche.
Sie ver­folg­ten einen An­satz, der in den meis­ten Lehr­plä­nen wirt­schafts­wis­sen­schaft­li­cher Fa­kul­tä­ten als ver­nünf­tig gilt: Sie führ­ten eine ra­tio­na­le Kos­ten-Nut­zen-Ana­ly­se durch. Da­bei setz­ten sie für die Über­ar­bei­tung der Kon­struk­ti­on, po­ten­zi­el­le Ge­richts­ver­fah­ren und so­gar Men­schen­le­ben Dol­l­ar­be­trä­ge an und ka­men zu dem Er­geb­nis, dass es bil­li­ger sei, die Kos­ten für Rechtss­trei­tig­kei­ten zu über­neh­men als die Kon­struk­ti­on nach­zu­bes­sern. Die­ses me­tho­di­sche Vor­ge­hen zeigt, wie die Ma­na­ger zu ih­rer Ent­schei­dung stan­den und wes­halb sie die­se tra­fen. Eine mo­ra­li­sche Di­men­si­on gab es nicht. Bei die­sem „ethi­schen Ver­b­las­sen“ - ei­nem Phä­no­men, das erst­mals von den Wis­sen­schaft­lern Ann Ten­brun­sel und Da­vid Mes­sick be­schrie­ben wur­de - wird Ethik au­ßer Acht ge­las­sen, und das un­be­wusst un­et­hi­sche Ver­hal­ten wird so­gar noch in­ten­si­viert.
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