Die Kunst zu lernen

LEADERSHIP:

HBM Juni 2011

Durch Scha­den wird man klug - die­ses Sprich­wort ist zwei­fel­soh­ne rich­tig. Doch nur in sehr we­ni­gen Or­ga­ni­sa­tio­nen funk­tio­niert das Ler­nen aus Feh­lern wirk­lich gut. Und das liegt nicht an feh­len­der Be­reit­schaft. In den ver­gan­ge­nen 20 Jah­ren habe ich un­ter an­de­rem Phar­ma­fir­men, Fi­nanz­dienst­leis­ter, Pro­dukt­de­si­gn­bü­ros, Te­le­kom­mu­ni­ka­ti­ons­un­ter­neh­men, Bau­un­ter­neh­men, Kran­ken­häu­ser und auch das Spaces­hutt­le-Pro­gramm der US-Raum­fahr­t­agen­tur Nasa un­ter­sucht. Die meis­ten Ma­na­ger, mit de­nen ich zu tun hat­te, woll­ten da­für sor­gen, dass ihre Or­ga­ni­sa­tio­nen aus Miss­er­fol­gen ler­nen und so künf­tig mehr leis­ten könn­ten. Manch­mal nah­men sie ge­schei­ter­te Pro­jek­te ge­naues­tens un­ter die Lupe und ana­ly­sier­ten mit ih­ren Teams aus­führ­lich die ge­trof­fe­nen Ent­schei­dun­gen. Aber die­se ge­wis­sen­haf­ten Be­mü­hun­gen, so mei­ne Be­ob­ach­tung, führ­ten oft­mals nicht zu ech­ten Ver­än­de­run­gen. Der Grund: Die Ma­na­ger dach­ten auf die falsche Art und Wei­se über ihre Feh­ler nach.
Die meis­ten Füh­rungs­kräf­te glau­ben, Feh­ler sei­en - na­tür­lich - et­was Schlech­tes. Und sie mei­nen, dass es ziem­lich ein­fach sei, aus ih­nen zu ler­nen: Die Mit­ar­bei­ter müss­ten nur dar­über nach­den­ken, was sie falsch ge­macht hät­ten, und künf­tig ein ähn­li­ches Ver­hal­ten ver­mei­den. Vie­le Ma­na­ger wol­len so­gar Teams ein­set­zen, wel­che die Vor­gän­ge über­prü­fen und an­schlie­ßend Be­rich­te dar­über schrei­ben, die sie dann im gan­zen Un­ter­neh­men ver­tei­len.
Die­se weit­ver­brei­te­te Ein­stel­lung ist falsch. Ers­tens sind Feh­ler nicht grund­sätz­lich et­was Ne­ga­ti­ves. Im ge­schäft­li­chen Um­feld sind sie manch­mal schlecht, manch­mal un­ver­meid­bar und manch­mal so­gar gut. Zwei­tens ist das Ler­nen aus Miss­er­fol­gen al­les an­de­re als ein­fach. In den we­nigs­ten Or­ga­ni­sa­tio­nen sind die Denk- und Vor­ge­hens­wei­sen fest ver­an­kert, die er­for­der­lich sind, um er­folg­reich Feh­ler zu er­ken­nen und zu ana­ly­sie­ren. Vie­le Ma­na­ger und Mit­ar­bei­ter un­ter­schät­zen, wie wich­tig es ist, je nach Kon­text un­ter­schied­li­che Me­tho­den ein­zu­set­zen. Sie brau­chen neue und bes­se­re An­sät­ze, um nicht nur ober­fläch­li­che Leh­ren zu zie­hen („Die Pro­zes­se wur­den nicht ein­ge­hal­ten“) oder fa­den­schei­ni­ge Ent­schul­di­gun­gen zu su­chen („Der Markt war ein­fach noch nicht be­reit für un­ser tol­les neu­es Pro­dukt“). Das be­deu­tet, ver­al­te­te und ste­reo­ty­pe Vor­stel­lun­gen von Er­folg über Bord zu wer­fen und sich wirk­lich dar­auf ein­zu­las­sen, aus Feh­lern zu ler­nen. Zu­erst müs­sen Ma­na­ger ver­ste­hen, wie un­pro­duk­tiv ge­gen­sei­ti­ge Schuld­zu­wei­sun­gen sind.

Ein fol­gen­schwe­res Miss­ver­ständ­nis
Egal ob im Pri­va­ten, in Or­ga­ni­sa­tio­nen oder in Kul­tu­ren ins­ge­samt: Feh­ler und Schuld sind fast im­mer un­trenn­bar mit­ein­an­der ver­bun­den. Je­des Kind lernt ir­gend­wann, dass es, wenn es einen Miss­er­folg zu­gibt, auch die Schuld da­für auf sich neh­men muss. Und ge­nau aus die­sem Grund herrscht in so we­ni­gen Un­ter­neh­men eine Kul­tur psy­chi­scher Si­cher­heit, in der sich er­folg­reich aus Feh­lern ler­nen lässt.
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