Neue Regeln für Übernahmen

AQUISITIONEN:

HBM Mai 2011

Um Ge­win­ne zu stei­gern oder lang­fris­ti­ges Wachs­tum an­zu­schie­ben, kom­men CEOs oft auf die aus­ge­spro­chen ver­füh­re­ri­sche Idee, ein an­de­res Un­ter­neh­men zu über­neh­men: Pro Jahr ge­ben sie für der­ar­ti­ge Trans­ak­tio­nen mehr als zwei Bil­lio­nen Dol­lar aus. Im­mer neue Stu­di­en zei­gen aber, dass 70 bis 90 Pro­zent al­ler Fu­sio­nen und Über­nah­men schei­tern. Vie­le For­scher ha­ben be­reits ver­sucht, die­se trau­ri­ge Bi­lanz zu er­klä­ren. Üb­li­cher­wei­se tun sie das, in­dem sie die Ei­gen­schaf­ten von er­folg­rei­chen und er­folg­lo­sen Trans­ak­tio­nen ana­ly­sie­ren. Was un­se­rer An­sicht nach fehlt, ist eine ro­bus­te Theo­rie, mit der sich auch die Grün­de für Er­folg oder Miss­er­folg iden­ti­fi­zie­ren las­sen.
In al­ler Kür­ze sieht die­se Theo­rie fol­gen­der­ma­ßen aus: Vie­le Ak­qui­si­tio­nen ent­täu­schen die Er­war­tun­gen, weil Füh­rungs­kräf­te Über­nah­men zu sel­ten mit ih­ren stra­te­gi­schen Zie­len in Ein­klang brin­gen. Sie un­ter­schei­den nicht ge­nau ge­nug zwi­schen Trans­ak­tio­nen, die das lau­fen­de Ge­schäft stär­ken sol­len, und sol­chen, die ei­nem Un­ter­neh­men völ­lig neue Wachs­tums­per­spek­ti­ven er­öff­nen. Mit der Fol­ge, das Un­ter­neh­men oft nicht den an­ge­mes­se­nen Preis zah­len und bei der In­te­gra­ti­on ei­ner Fir­ma den falschen Weg ge­hen.
Es gibt also zwei Grün­de für eine Über­nah­me, die Füh­rungs­kräf­te oft mit­ein­an­der ver­wech­seln. Der ers­te und zu­gleich häu­figs­te ist, das lau­fen­de Ge­schäft ei­nes Un­ter­neh­mens zu stär­ken - ent­we­der durch die Si­che­rung der ei­ge­nen Spit­zen­po­si­ti­on oder durch Kos­ten­sen­kun­gen. Eine sol­che Ak­qui­si­ti­on hat al­ler­dings fast nie Ein­fluss auf die lang­fris­ti­ge Kur­s­ent­wick­lung ei­nes Un­ter­neh­mens. An­le­ger neh­men der­ar­ti­ge Ver­bes­se­run­gen vor­weg, so­dass sie an der Bör­se schon ein­ge­preist sind. Bei die­ser Art von Ge­schäf­ten ha­ben CEOs oft un­rea­lis­ti­sche Er­war­tun­gen in Be­zug auf die mög­li­chen Vor­tei­le, zah­len einen zu ho­hen Preis und ma­chen Feh­ler bei der In­te­gra­ti­on.
Der zwei­te, we­ni­ger ver­brei­te­te Grund für Über­nah­men ist der Wunsch, das ei­ge­ne Ge­schäfts­mo­dell neu zu er­fin­den und da­durch dem Un­ter­neh­men eine gänz­lich neue Rich­tung zu ge­ben (sie­he auch den Bei­trag Sei­te 52). Top­ma­na­ger wis­sen fast nie, wie sie die rich­ti­gen Kan­di­da­ten fin­den, um die­ses Ziel zu er­rei­chen, wie viel sie für die­se Fir­men be­zah­len soll­ten und ob und wie die­se zu in­te­grie­ren sind. Da­bei sind es ge­ra­de die­se Über­nah­men, die An­le­ger am ehe­s­ten be­ein­dru­cken und spek­ta­ku­lä­re Er­fol­ge nach sich zie­hen.
In die­sem Bei­trag un­ter­su­chen wir die Kon­se­quen­zen un­se­rer Theo­rie. Un­ser Ziel ist, bes­se­re Richt­li­ni­en für die Aus­wahl, Be­wer­tung und In­te­gra­ti­on von Ak­qui­si­tio­nen zu de­fi­nie­ren, und so dazu bei­zu­tra­gen, dass de­ren Er­folgs­ra­te steigt. Als Ers­tes soll­ten Sie grund­sätz­lich ver­ste­hen, was es be­deu­tet, wenn ein Un­ter­neh­men ein an­de­res er­wirbt.
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