Die richtige Strategie war 30 Jahre lang Wettbewerbsfaktor Nummer eins, doch künftig könnte die Suche nach einem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil womöglich beim Geschäftsmodell beginnen. Dies geschah schon einmal, als in den 90er Jahren Informations- und Kommunikationstechnologie miteinander verschmolzen. Jetzt rückt dieser Ansatz aufgrund von Deregulierung, technischem Fortschritt, Globalisierung und Nachhaltigkeit erneut in den Mittelpunkt. Das IBM Institute for Business Value berichtet in seinem halbjährlichen Global CEO Survey schon seit 2006, dass Topmanager sämtlicher Branchen der Entwicklung innovativer Geschäftsmodelle oberste Priorität einräumen. Eine Folgeuntersuchung aus dem Jahr 2009 hat ergeben, dass sich sieben von zehn Unternehmen mit weitreichenden Innovationen ihres Geschäftsmodells beschäftigen, und 98 Prozent verändern es zumindest zum Teil. Kein Zweifel: Das Thema wird uns auf Dauer beschäftigen.
Überraschend ist das nicht. Schließlich steigt der Druck, neue Märkte in Schwellenländern zu erschließen, insbesondere mittlere und untere Marktsegmente. Die Konjunkturschwäche in vielen Industrieländern zwingt Unternehmen dazu, ihre Geschäftsmodelle anzupassen oder neue zu schaffen. Der Aufstieg neuer technologiebasierter Wettbewerber mit niedrigen Kos-ten bedroht die etablierten Anbieter, stellt ganze Branchen auf den Kopf und sorgt für eine Umverteilung der Gewinne. Die Art und Weise, wie Unternehmen Gewinne erwirtschaften, verändert sich weltweit radikal.
Das Geschäftsmodell zum Wettbewerbsvorteil auszubauen ist allerdings eine Kunst, die die meisten Manager noch nicht richtig beherrschen. Unseren Studien der vergangenen sieben Jahre zufolge liegt das Hauptproblem darin, dass die Unternehmen isoliert vorgehen, wenn sie innovative Geschäftsmodelle entwickeln und testen - so wie Ingenieure, die neue Technologien oder Produkte testen. Doch Erfolg oder Misserfolg hängen wesentlich davon ab, wie sich das Geschäftsmodell im Zusammenspiel mit anderen Marktteilnehmern schlägt. (Fast alles funktioniert hervorragend, wenn ein Unternehmen den Markt für sich hat.) Allzu oft sind sie zum Scheitern verurteilt, weil die Führungskräfte bei der Konzeption nicht an die Konkurrenz gedacht haben.
Außerdem haben unsere Untersuchungen ergeben, dass sich die Wirksamkeit von Geschäftsmodellen nur schwer vorhersagen lässt, solange die Konkurrenz auf andere Konzepte setzt. Auch wenn ein Ansatz isoliert betrachtet überlegen scheint, kann er im Zusammenspiel mit anderen dennoch den Kürzeren ziehen. Es kann auch passieren, dass aus Konkurrenten Anbieter werden, die sich ergänzen. Geschäftsmodelle isoliert zu bewerten führt zu einem falschen Bild der Stärken und Schwächen des jeweiligen Ansatzes und so zu schlechten Entscheidungen. Dies ist einer der Hauptgründe für das Scheitern vieler neuer Unternehmungen.
Geschäftsmodelle richtig gestalten
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