Ge­schäfts­mo­del­le richtig gestalten

Die rich­ti­ge Stra­te­gie war 30 Jah­re lang Wett­be­wer­bs­fak­tor Num­mer eins, doch künf­tig könn­te die Su­che nach ei­nem nach­hal­ti­gen Wett­be­wer­bs­vor­teil wo­mög­lich beim Ge­schäfts­mo­dell be­gin­nen. Dies ge­sch­ah schon ein­mal, als in den 90er Jah­ren In­for­ma­ti­ons- und Kom­mu­ni­ka­ti­ons­tech­no­lo­gie mit­ein­an­der ver­schmol­zen. Jetzt rückt die­ser An­satz auf­grund von De­re­gu­lie­rung, tech­ni­schem Fort­schritt, Glo­ba­li­sie­rung und Nach­hal­tig­keit er­neut in den Mit­tel­punkt. Das IBM In­sti­tu­te for Busi­ness Va­lue be­rich­tet in sei­nem halb­jähr­li­chen Glo­bal CEO Sur­vey schon seit 2006, dass Top­ma­na­ger sämt­li­cher Bran­chen der Ent­wick­lung in­no­va­ti­ver Ge­schäfts­mo­del­le obers­te Prio­ri­tät ein­räu­men. Eine Fol­ge­un­ter­su­chung aus dem Jahr 2009 hat er­ge­ben, dass sich sie­ben von zehn Un­ter­neh­men mit weit­rei­chen­den In­no­va­tio­nen ih­res Ge­schäfts­mo­dells be­schäf­ti­gen, und 98 Pro­zent ver­än­dern es zu­min­dest zum Teil. Kein Zwei­fel: Das The­ma wird uns auf Dau­er be­schäf­ti­gen.
Über­ra­schend ist das nicht. Schließ­lich steigt der Druck, neue Märk­te in Schwel­len­län­dern zu er­schlie­ßen, ins­be­son­de­re mitt­le­re und un­te­re Markt­seg­men­te. Die Kon­junk­tur­schwä­che in vie­len In­dus­tri­e­län­dern zwingt Un­ter­neh­men dazu, ihre Ge­schäfts­mo­del­le an­zu­pas­sen oder neue zu schaf­fen. Der Auf­stieg neu­er tech­no­lo­gie­ba­sier­ter Wett­be­wer­ber mit nied­ri­gen Kos-ten be­droht die eta­blier­ten An­bie­ter, stellt gan­ze Bran­chen auf den Kopf und sorgt für eine Um­ver­tei­lung der Ge­win­ne. Die Art und Wei­se, wie Un­ter­neh­men Ge­win­ne er­wirt­schaf­ten, ver­än­dert sich welt­weit ra­di­kal.
Das Ge­schäfts­mo­dell zum Wett­be­wer­bs­vor­teil aus­zu­bau­en ist al­ler­dings eine Kunst, die die meis­ten Ma­na­ger noch nicht rich­tig be­herr­schen. Un­se­ren Stu­di­en der ver­gan­ge­nen sie­ben Jah­re zu­fol­ge liegt das Haupt­pro­blem dar­in, dass die Un­ter­neh­men iso­liert vor­ge­hen, wenn sie in­no­va­ti­ve Ge­schäfts­mo­del­le ent­wi­ckeln und tes­ten - so wie In­ge­nieu­re, die neue Tech­no­lo­gi­en oder Pro­duk­te tes­ten. Doch Er­folg oder Miss­er­folg hän­gen we­sent­lich da­von ab, wie sich das Ge­schäfts­mo­dell im Zu­sam­men­spiel mit an­de­ren Markt­teil­neh­mern schlägt. (Fast al­les funk­tio­niert her­vor­ra­gend, wenn ein Un­ter­neh­men den Markt für sich hat.) All­zu oft sind sie zum Schei­tern ver­ur­teilt, weil die Füh­rungs­kräf­te bei der Kon­zep­ti­on nicht an die Kon­kur­renz ge­dacht ha­ben.
Au­ßer­dem ha­ben un­se­re Un­ter­su­chun­gen er­ge­ben, dass sich die Wirk­sam­keit von Ge­schäfts­mo­del­len nur schwer vor­her­sa­gen lässt, so­lan­ge die Kon­kur­renz auf an­de­re Kon­zep­te setzt. Auch wenn ein An­satz iso­liert be­trach­tet über­le­gen scheint, kann er im Zu­sam­men­spiel mit an­de­ren den­noch den Kür­ze­ren zie­hen. Es kann auch pas­sie­ren, dass aus Kon­kur­ren­ten An­bie­ter wer­den, die sich er­gän­zen. Ge­schäfts­mo­del­le iso­liert zu be­wer­ten führt zu ei­nem falschen Bild der Stär­ken und Schwä­chen des je­wei­li­gen An­sat­zes und so zu schlech­ten Ent­schei­dun­gen. Dies ist ei­ner der Haupt­grün­de für das Schei­tern vie­ler neu­er Un­ter­neh­mun­gen.