Wer wird Vorstand?

KARRIERE:

HBM Mai 2011

Wir wis­sen alle: An­de­re Zei­ten und an­de­re Um­stän­de ver­lan­gen an­de­re Füh­rungs­fä­hig­kei­ten. Das klingt lo­gisch, ist im De­tail aber kom­pli­ziert, vor al­lem wenn es um die ei­ge­ne Kar­rie­re geht. Wie kann ich mich schon heu­te best­mög­lich vor­be­rei­ten, wenn ich noch gar nicht ab­se­hen kann, was in Zu­kunft von mir er­war­tet wird? Wel­che Ar­beit­ge­ber, Funk­tio­nen und Jobs soll­ten jun­ge und an­ge­hen­de Füh­rungs­kräf­te wäh­len, um die rich­ti­ge Qua­li­fi­ka­ti­on zu ent­wi­ckeln? Und wel­che ih­rer Fä­hig­kei­ten soll­ten Ma­na­ger ver­fei­nern, wenn sie die nächs­te Stu­fe auf der Kar­rie­re­lei­ter er­klim­men wol­len?
Das sind kei­ne ein­fa­chen Fra­gen, auf die es kei­ne pau­scha­len Ant­wor­ten gibt. Was für die eine Bran­che gilt, muss in ei­ner an­de­ren kei­nes­wegs zu­tref­fen. Die An­for­de­run­gen an Füh­rungs­kräf­te va­ri­ie­ren je nach Land und Funk­ti­on und na­tür­lich je nach Ar­beit­ge­ber. Wir wis­sen zwar, auf wel­che Kom­pe­ten­zen Un­ter­neh­men heu­te Wert le­gen, kön­nen aber über Qua­li­fi­ka­tio­nen, die zu­künf­tig ge­fragt sein wer­den, nur spe­ku­lie­ren. Da­mit Spit­zen­leu­te trotz­dem schon jetzt Stra­te­gi­en ent­wi­ckeln kön­nen, ha­ben wir ver­sucht her­aus­zu­ar­bei­ten, wor­auf es bei Jobs im Top­ma­na­ge­ment künf­tig an­kom­men wird. Grund­la­ge un­se­rer Emp­feh­lun­gen sind Pro­fi­le von Füh­rungs­kräf­ten, die die Per­so­nal­be­ra­tung Hei­d­rick & Strug­gles in den ver­gan­ge­nen zehn Jah­ren er­stellt hat, so­wie In­ter­views mit Spit­zen­ma­na­gern.
Gleich zu An­fang die wohl er­staun­lichs­te Er­kennt­nis: So­bald die Vor­stand­sebe­ne er­reicht ist, zählt Fach­wis­sen weit we­ni­ger als Füh­rungs­qua­li­tä­ten und als ein brei­tes Wirt­schafts­ver­ständ­nis. IT-Vor­stän­de müs­sen auch in der Lage sein, Ge­schäfts­mo­del­le zu ent­wi­ckeln; Fi­nanz­vor­stän­de müs­sen Ri­si­ko­ma­na­ge­ment­stra­te­gi­en ent­wi­ckeln kön­nen, und Per­so­nal­vor­stän­de müs­sen fä­hig sein, Nach­fol­ge­plä­ne zu er­stel­len und ta­len­tier­te Mit­ar­bei­ter so zu för­dern, dass die­se zu ei­nem ech­ten Wett­be­wer­bs­vor­teil wer­den. Mit an­de­ren Wor­ten: Die Fä­hig­kei­ten, die Füh­rungs­kräf­ten hel­fen, an die Spit­ze zu ge­lan­gen, rei­chen nicht mehr aus, wenn sie dort an­ge­kom­men sind. Vor­stän­de ha­ben heu­te mehr mit ih­ren Kol­le­gen an der Spit­ze ge­mein als mit den Mit­ar­bei­tern ih­res Un­ter­neh­mens­be­reichs. Wäh­rend ihre Auf­ga­be frü­her vor­nehm­lich dar­in be­stand, die Ge­schäftss­tra­te­gi­en des Vor­stands­vor­sit­zen­den zu un­ter­stüt­zen, wird nun von ih­nen er­war­tet, dass sie sich ak­tiv in die Un­ter­neh­mens­füh­rung ein­brin­gen und hel­fen, zen­tral Ent­schei­dun­gen zu tref­fen.
Im Fol­gen­den wol­len wir die­se Ent­wick­lung ge­nau­er er­ör­tern. Dazu wer­den wir im Ein­zel­nen zei­gen, wie sich die An­for­de­run­gen an Füh­rungs­kräf­te in den ver­gan­ge­nen Jah­ren ver­än­dert ha­ben. Wir ha­ben sie­ben Po­si­tio­nen ana­ly­siert: Den IT-Vor­stand (Chief In­for­ma­ti­on Of­fi­cer), den Mar­ke­ting- und Ver­trie­bs­vor­stand (Chief Mar­ke­ting and Sa­les Of­fi­cer), den Fi­nanz­vor­stand (Chief Fi­nan­ci­al Of­fi­cer), den Lei­ter der Rechts­ab­tei­lung (Ge­ne­ral Coun­sel), den Lo­gis­tik­vor­stand (Chief Sup­ply Chain Ma­na­ge­ment Of­fi­cer), den Per­so­nal­vor­stand (Chief Hu­man Re­sour­ce Of­fi­cer) und schließ­lich den Vor­stands­vor­sit­zen­den (Chief Exe­cu­ti­ve Of­fi­cer). Am Ende je­des Ka­pi­tels wa­gen wir einen Aus­blick, wel­che Fä­hig­kei­ten un­se­rer Ein­schät­zung nach in den nächs­ten zehn Jah­ren an Wich­tig­keit ge­win­nen wer­den (mehr zur Me­tho­de sie­he Kas­ten Sei­te 43). Un­ser Ziel war es, einen Leit­fa­den für am­bi­tio­nier­te Ma­na­ger zu er­stel­len - da­mit die­se in ei­ner Welt im Wan­del ihre nächs­ten Kar­rie­re­schrit­te pla­nen kön­nen.
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