Der perfekte Übergang

CEO-NACHFOLGE:

HBM März 2011

Anfang 2007 aßen Ur­su­la Burns und ich in ei­nem fran­zö­si­schen Re­stau­rant auf der Up­per East Side in Man­hat­tan zu Abend. Das Lo­kal war ru­hig und teu­er - ganz un­ge­wöhn­lich für uns. Aber wir brauch­ten einen Ort, an dem wir un­ge­stört re­den konn­ten. Zu die­ser Zeit war Ur­su­la Burns Se­ni­or Vice Pre­si­dent bei Xe­r­ox und wur­de als mei­ne mög­li­che Nach­fol­ge­rin für den Pos­ten des Chief Exe­cu­ti­ve Of­fi­cers (CEO) hoch ge­han­delt. Wir stan­den kurz vor der Be­kannt­ga­be ih­rer Be­för­de­rung zum Pre­si­dent und ih­rer Auf­nah­me in den Board of Di­rec­tors (der Ver­wal­tungs­rat von US-Un­ter­neh­men, in dem so­wohl Ma­na­ger als auch Auf­sichts­rä­te ver­tre­ten sind - Anm. d. Red.). Mit die­sem Schritt woll­ten wir si­gna­li­sie­ren, dass sie auf dem Weg war, sich den Spit­zen­pos­ten zu er­obern. Auf den ers­ten Blick sah al­les nach ei­nem rei­bungs­lo­sen Über­gang aus. Doch in Wahr­heit gab es hin­ter den Ku­lis­sen durch­aus Streit, ob­wohl ich lie­ber von Dis­kus­sio­nen spre­che.
Es fiel uns schwer, un­se­re Zu­stän­dig­kei­ten für die Zeit bis zu ih­rem Amts­an­tritt als CEO von­ein­an­der ab­zu­gren­zen. Es war ein Macht­spiel. Wir dis­ku­tier­ten, wer wem un­ter­stellt sein soll­te und wer wo­für ver­ant­wort­lich sein wür­de. Zu Recht ver­lang­te Ur­su­la Burns mög­lichst viel Ver­ant­wor­tung, und zwar mög­lichst bald, um für die Lei­tung von Xe­r­ox ge­rüs­tet zu sein (mehr zum Un­ter­neh­men sie­he Kas­ten Sei­te 104). Als Pre­si­dent soll­te ihr, so ihr An­spruch, der Groß­teil des Kon­zerns un­ter­stellt sein - was für mich ein­fach un­denk­bar war. Wir ha­ben un­ser Team nie spü­ren las­sen, dass zwi­schen uns ein Kon­flikt be­stand. Doch er war nun ein­mal da, und so nah­men wir uns eine Aus­zeit. Wir ba­ten un­se­ren Fi­nanz­chef, bei dem Aben­des­sen als Ver­mitt­ler zu fun­gie­ren. Wir spra­chen ganz of­fen dar­über, wie wir den Über­gang für Ur­su­la op­ti­mal ge­stal­ten könn­ten. Gleich­zei­tig tru­gen wir der Tat­sa­che Rech­nung, dass es für mich schwie­rig war, mich zu­rück­zu­zie­hen und Macht ab­zu­ge­ben. Und wir be­ton­ten auch, dass das Un­ter­neh­men in der Über­gangs­pha­se im­mer an ers­ter Stel­le ste­hen soll­te.
Die­ses Aben­des­sen war nur ein kur­z­er Mo­ment in ei­nem lang­wie­ri­gen Pro­zess, der im Juli 2009 zu Ende ging, als Ur­su­la Burns mir als Chief Exe­cu­ti­ve nach­folg­te. Dies war der ers­te Macht­wech­sel von ei­ner Frau zur an­de­ren an der Spit­ze ei­nes der 500 größ­ten ame­ri­ka­ni­schen Un­ter­neh­men, den „For­tu­ne 500“. Au­ßer­dem ist Burns die ers­te Afro­ame­ri­ka­ne­rin, die einen großen US-Kon­zern lei­tet. Mir war eine rei­bungs­lo­se Nach­fol­ge be­son­ders wich­tig, weil ich auf die falsche Art auf den Pos­ten ge­kom­men war: Ich war für einen Ex­ter­nen ein­ge­sprun­gen, der nach nur 13 Mo­na­ten sein Amt als CEO nie­der­ge­legt hat­te. Da­her war mir dar­an ge­le­gen, dass Ur­su­la Burns so gut vor­be­rei­tet war wie mög­lich. Ich woll­te die Um­stel­lung Schritt für Schritt an­ge­hen, da­mit am Tag X al­les wie von selbst lief. Und so ist es dann auch ge­kom­men.
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