Ein Radar für die Stra­te­gie­pla­nung

PROGNOSETECHNIK:

HBM März 2011

Mitte der 90er Jah­re brach­te das fin­ni­sche Mo­bil­fun­kun­ter­neh­men No­kia das ers­te Smart­pho­ne auf den Markt. Der Com­mu­ni­ca­tor hat­te kein be­son­ders aus­ge­feil­tes De­sign. Da­für ließ er sich auf­klap­pen und mit ei­ner Ta­sta­tur be­die­nen. Er er­mög­lich­te das Ab­ru­fen von E-Mails und das Ver­fas­sen kür­ze­rer Tex­te. Of­fen­bar hiel­ten die Fin­nen das Seg­ment aber nicht für viel­ver­spre­chend ge­nug, um es in den Mit­tel­punkt der stra­te­gi­schen Pla­nung zu stel­len. Auch dass der Markt sich von ei­nem hard­wa­re- zu ei­nem soft­wa­re­do­mi­nier­ten Feld ent­wi­ckeln wür­de, hat­te No­kia als klas­si­scher Ge­rä­te­s­pe­zia­list un­ter­schätzt. Das Un­ter­neh­men kon­zen­trier­te sich wei­ter auf her­kömm­li­che Mo­bil­te­le­fo­ne und ver­pass­te den An­schluss im Smart­pho­ne-Seg­ment. Das Pro­blem: Her­kömm­li­che Ge­rä­te brin­gen heu­te nur noch ge­rin­ge Mar­gen. Der Bör­sen­kurs des Un­ter­neh­mens büß­te seit Ja­nu­ar 2008 zwei Drit­tel sei­nes Wer­tes ein.
Ein Ex­trem­bei­spiel? Wir stell­ten fest, dass es gar nicht so sel­ten vor­kommt, dass Ma­na­ger Trends falsch ein­schät­zen. Das kann fa­ta­le Fol­gen ha­ben. Aus ei­nem zu­nächst un­wich­tig er­schei­nen­den Trend kön­nen in ei­ner Bran­che völ­lig neue Wett­be­wer­bs­be­din­gun­gen ent­ste­hen, die das tra­di­tio­nel­le Ge­schäfts­mo­dell ei­nes Un­ter­neh­mens in sei­nen Grund­fes­ten er­schüt­tern. Im Fall von No­kia gip­fel­te die­ses Ver­säum­nis un­ter an­de­rem in ei­nem kräf­ter­au­ben­den Aus­tausch des Top­ma­na­ge­ments.
Die Han­dels­hoch­schu­le Leip­zig (HHL) un­ter­such­te im Rah­men ih­rer Ko­ope­ra­ti­on mit der Un­ter­neh­mens­be­ra­tung Ro­land Ber­ger Stra­t­egy Con­sul­tants eine Rei­he von Un­ter­neh­men, die un­ter an­de­rem in der Luft­fahrt­in­dus­trie, im Au­to­mo­bil­sek­tor und im Elek­tro­nik­ein­zel­han­del tä­tig wa­ren. Wir fan­den her­aus, dass sich die Un­ter­neh­men als er­folg­reich er­wie­sen, die wich­ti­ge Ver­än­de­run­gen in ih­rem Um­feld er­ken­nen, rich­tig be­wer­ten und sie kon­se­quent in ihre stra­te­gi­sche Aus­rich­tung ein­flie­ßen las­sen. So setzt sich zum Bei­spiel der Misch­kon­zern Sie­mens per­ma­nent und in­ten­siv mit den ver­än­der­ten ge­sell­schaft­li­chen Her­aus­for­de­run­gen in ei­ner in­dus­tria­li­sier­ten Welt aus-ein­an­der. Be­reits im Jahr 2005 hat das Un­ter­neh­men un­ter an­de­rem die The­men Ge­sund­heit und nach­hal­ti­ge Ener­gie­ver­sor­gung als Me­ga­trends iden­ti­fi­ziert. Nur kon­se­quent war da­her die Um­struk­tu­rie­rung und stra­te­gi­sche Neu­aus­rich­tung auf die Be­rei­che Ener­gy, He­al­th­care und In­dus­try, die das Un­ter­neh­men ab 2007 ein­ge­lei­tet hat. Ähn­lich ent­schlos­sen trenn­te sich Sie­mens von Spar­ten wie der Com­pu­ter- oder Han­dypro­duk­ti­on, die auf­grund ver­än­der­ter Kon­su­men­tenan­for­de­run­gen und Wett­be­wer­bs­be­din­gun­gen nicht mehr Er­folg ver­spre­chend er­schie­nen.
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