Strategien optimal umsetzen

TEAMFÜHRUNG:

HBM März 2011

Es ist vie­le Jah­re her, dass Pe­ter Dru­cker Füh­rungs­kräf­ten sein "Ma­na­ge­ment by Ob­jec­ti­ves" (Füh­ren durch Ziel­ver­ein­ba­rung) vor­stell­te. Seit­dem ha­ben Un­ter­neh­men Druckers sim­plen "Brief an den Chef" (Manager's let­ter") durch de­tail­lier­te­re und zeit­auf­wen­di­ge­re Pro­zes­se er­setzt. Dies führt in der Re­gel zu un­über­sicht­lich vie­len Maß­nah­men und Zie­len, die erst Mit­te des Jah­res, für das sie gel­ten sol­len, ge­neh­migt wer­den. Sie stif­ten letzt­lich nur Ver­wir­rung dar­über, was wirk­lich wich­tig für das Un­ter­neh­men ist. Für die meis­ten Ma­na­ger bleibt vor al­lem die ent­schei­den­de Fra­ge un­be­ant­wor­tet: Was ge­nau wird von mir er­war­tet?
In die­sem Bei­trag geht es um die Ant­wort auf die­se Fra­ge. Ich nen­ne den hier von mir be­schrie­be­nen Pro­zess „Stra­te­gie­b­rie­fing“, eine Me­tho­de, die auch das Mi­li­tär an­wen­det. Dank die­ser Me­tho­de kön­nen Vor­ge­setz­te und ihre Mit­ar­bei­ter sich ein kla­res Bild von kom­ple­xen Zie­len und Leis­tungs­kenn­zah­len ma­chen und fest­le­gen, auf wel­che Zie­le sich je­der Ein­zel­ne in wel­cher Rei­hen­fol­ge kon­zen­trie­ren muss. Das Brie­fing er­mög­licht Ma­na­gern zu­dem, Pa­ra­me­ter für zwei Va­ria­blen fest­zu­le­gen, die wich­tig für gute Leis­tung sind: das Maß, in dem Mit­ar­bei­ter ei­nes Un­ter­neh­mens sich bei ih­rer Ar­beit an Vor­ga­ben des Ma­na­ge­ments hal­ten, und wie viel Hand­lungs­spiel­raum den Mit­ar­bei­tern für selbst­stän­di­ge Ent­schei­dun­gen ge­währt wird. Im We­sent­li­chen wer­den hoch ge­steck­te Stra­te­gie­zie­le durch das Brie­fing in kla­re An­wei­sun­gen für die täg­li­che Ar­beit um­for­mu­liert.
Im Fol­gen­den möch­te ich die fünf Schrit­te des Brie­fing-Pro­zes­ses an­hand ei­nes fik­ti­ven Bei­spiels er­läu­tern, das auf mei­nen Er­fah­run­gen als Be­ra­ter und Do­zent be­ruht. Im An­schluss wer­de ich er­klä­ren, wie Sie den Pro­zess in Ih­rem Un­ter­neh­men ein­füh­ren kön­nen.

Ver­wir­rung trotz gu­ter Ab­sich­ten
Joe war be­ruf­lich er­folg­reich. Er war In­ge­nieur mit MBA-Ab­schluss und ar­bei­te­te bei ei­nem großen, re­nom­mier­ten In­for­ma­ti­ons­dienst­leis­ter. Ein Jahr nach­dem er in die Pro­dukt­ent­wick­lung ge­wech­selt war, wur­de er ge­be­ten, ein Ent­wick­lungs­zen­trum in Asi­en auf­zu­bau­en. Durch neue, kos­ten­güns­ti­ge­re An­ge­bo­te hoff­te das Un­ter­neh­men, die im­mer stär­ke­re Kon­kur­renz von Bil­li­gan­bie­tern ab­weh­ren zu kön­nen.
Sechs Mo­na­te nach Pro­jekt­be­ginn or­ga­ni­sier­te Joe ein Tref­fen der Pro­jekt­teil­neh­mer, das in ent­spann­ter At­mo­sphä­re au­ßer­halb des Un­ter­neh­mens statt­fand. Joe hielt einen klei­nen Vor­trag über die Zie­le und Her­aus­for­de­run­gen des Un­ter­neh­mens und bat die Teil­neh­mer dann um Vor­schlä­ge, wel­chen Bei­trag je­der Ein­zel­ne leis­ten könn­te. Nach kur­z­em Schwei­gen hob ei­ner der Chef­ent­wick­ler die Hand. „Ich möch­te nicht ne­ga­tiv klin­gen“, sag­te er, „aber was ge­nau ist denn un­ser Ziel?“
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