Das Ego überwinden

SELBSTMANAGEMENT:

HBM März 2011

Von den ärms­ten Be­völ­ke­rungs­grup­pen der Welt bis hin zu den In­ha­bern der Eck­bü­ros in den größ­ten Un­ter­neh­men kämp­fen ehr­gei­zi­ge Men­schen mit dem glei­chen Pro­blem: Wie ent­wi­ckeln sie Stär­ke und Wis­sen, um nicht nur zu ma­na­gen, son­dern zu füh­ren. Wir ha­ben mehr als zehn Jah­re lang aus ver­schie­de­nen Per­spek­ti­ven un­ter­sucht, wel­che Hin­der­nis­se ih­nen da­bei im Wege ste­hen. Ro­bin Ely forscht über den Zu­sam­men­hang zwi­schen Ras­se, Ge­schlecht und Füh­rung; Fran­ces Frei kon­zen­triert sich auf das Coa­ching von Top­ma­na­gern; und Anne Mor­riss hilft so­zia­len Ent­re­pre­neu­ren (Fir­men­grün­der, die ein so­zia­les Ziel ver­fol­gen - Anm. d. Red.) rund um den Glo­bus, pro­duk­ti­ver und er­folg­rei­cher zu ar­bei­ten.
Wir ha­ben mit Hun­der­ten von Füh­rungs­kräf­ten aus staat­li­chen, pri­vat- und ge­mein­wirt­schaft­li­chen Or­ga­ni­sa­tio­nen ge­ar­bei­tet. Die­se Ma­na­ger stamm­ten aus mehr als 30 Bran­chen und über 50 Län­dern in un­ter­schied­li­chen Ent­wick­lungs­sta­di­en. In­mit­ten all die­ser Ver­schie­den­ar­tig­keit hat sich ein deut­li­ches Mus­ter ab­ge­zeich­net: Men­schen, die Or­ga­ni­sa­tio­nen auf­bau­en, an­de­re be­geis­tern und mit­rei­ßen, hin­dern sich im­mer wie­der selbst un­be­ab­sich­tigt dar­an, au­ßer­ge­wöhn­li­che Füh­rungs­per­sön­lich­kei­ten zu wer­den. Die Un­ter­neh­men pro­fi­tie­ren da­her nicht op­ti­mal von ih­rer Leis­tung, und die­se Men­schen brin­gen sich selbst um Chan­cen.
Wa­rum pas­siert das? Wir ha­ben fünf zen­tra­le Feh­ler iden­ti­fi­ziert (sie­he auch Kas­ten Sei­te 40/41).

Feh­ler 1: Ei­ge­ne Zie­le über­be­to­nen
Wirk­li­che Füh­rung be­deu­tet, die Leis­tung an­de­rer al­lein durch die ei­ge­ne Ge­gen­wart zu stei­gern - und si­cher­zu­stel­len, dass dies selbst dann an­dau­ert, wenn Sie nicht per­sön­lich an­we­send sind. Das heißt nicht, dass Füh­rungs­kräf­te selbst­los sein sol­len. Sie ha­ben ihre per­sön­li­chen Zie­le, wie etwa den ei­ge­nen Sta­tus zu wah­ren, eine be­ruf­li­che Iden­ti­tät auf­zu­bau­en und Plä­ne für den Ru­he­stand zu schmie­den. Aber das ei­ge­ne Stre­ben auf sol­che Zie­le zu be­schrän­ken kann zu ei­ner Ver­tei­di­gungs­hal­tung und zu Selbst­ver­mark­tung füh­ren; bei­des dient nicht dem Er­folg an­de­rer.
Troy, ein Ma­na­ger, des­sen Ver­hal­ten wir nä­her stu­diert ha­ben, ver­fiel nach ei­ner lan­gen, er­folg­rei­chen Lauf­bahn in meh­re­ren Soft­wa­re­un­ter­neh­men in die­ses de­struk­ti­ve Ver­hal­ten. Sei­ne Vor­ge­setz­ten hat­ten stets sei­nen Schwung und sein Ver­ant­wor­tungs­be­wusst­sein ge­schätzt. Aber als der von ihm ge­lei­te­te Ser­vice­be­reich mit ei­ner Flut von Kun­den­be­schwer­den zu kämp­fen hat­te, schob er die Schuld auf die an­geb­li­che Mit­tel­mä­ßig­keit der Ab­tei­lung für Pro­dukt­ent­wick­lung. Er be­haup­te­te, sein Team müs­se ein min­der­wer­ti­ges Pro­dukt un­ter­stüt­zen.
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